Nun öffnet Herr Knecht ein Fenster, um frische Luft hereinzulassen. Gedankenverloren beobachtet er den Mitarbeiterparkplatz und sieht seine Verkaufsassistentin aussteigen. „Schon schade, wenn man so gute Leute nicht halten kann. Aber ich habe für sie im Moment keine geeignete Position, in der sie sich gemäss ihrem Potential weiterentwickeln kann. Wir werden sie verlieren,“ meint Herr Müller.

„Ach, und ich finde einfach keinen neuen Aussendienstmitarbeiter, der die nötigen Branchenkenntnisse mitbringt“, meint Herr Müller.

 Wochen später – der Messeauftritt war wieder gelungen und die beiden Geschäftsführer sind auch bei ihren Personalfragen einen Schritt weiter gekommen: Herr Knecht hatte der jungen Verkaufsassistentin in persönlichen Gesprächen die Chancen und Perspektiven aber auch die kurzfristige Situation des Unternehmens erklärt. Dabei empfahl er ihr, sich doch bei der Gelbgut GmbH zu bewerben. Herr Müller seinerseits erhielt eine gute Kandidatin, die die gewünschten Fachkenntnisse mitbringt und an der neuen Herausforderung wachsen kann…

Personalmarketing – ein Schlagwort, das allgemeinhin mit Personalbeschaffung gleichgesetzt wird. Bestehen in grossen Unternehmen entsprechende Marketing-Konzepte werden diese in der Regel aufgeteilt nach interner und externer Personalgewinnung. Wie tritt eine Firma nach aussen auf, welche Kanäle benutzt sie um neues Personal zu gewinnen und wie stellt sie sicher, dass bestehendes Wissen und Potential langfristig genutzt werden kann? Personalmarketing hat darum auch zum Ziel, Schlüsselmitarbeiter durch eine höhere Identifikation und positive emotionale Bindung langfristig an das Unternehmen zu binden.

Nicht alle Unternehmen haben aber die Kapazität sich eine Personalmarketingabteilung zu leisten. Dennoch machen alle Marketing in diesem Bereich – bewusst oder unbewusst, mit Konzept und entsprechenden Instrumenten oder eben unstrukturiert. Alle Unternehmen wissen jedoch, dass das „Know-how“ und die „Firmenkenntnisse“ der Mitarbeitenden sehr wertvoll sind. Der Fachkräfte-Mangel in der Schweiz rückt dies noch mehr ins Bewusstsein.

Während die Unternehmen viel Sorgfalt für die Inserate-Gestaltung, den Webauftritt und die Abwicklung von Rekrutierungsprozessen aufwenden, vergessen sie oft, das Personalmarketing gezielt in anderen Phasen des Beschäftigungs-Zyklus anzuwenden. Das einfachste Mittel ist und bleibt das Mitarbeitergespräch. Hier können aufmerksame und offene Führungskräfte sehr viel Wertvolles erfahren. Was motiviert die Mitarbeitenden, wann ist ein Arbeitstag ein guter Tag, welche Tätigkeiten geben Energie und wofür lohnt es sich, am Morgen aufzustehen. Wenn Wünsche und Vorstellungen für die Zukunft auf dem Tisch liegen, können innerbetriebliche Entwicklungen in Betracht gezogen werden und es entsteht eine Win–Win Situation.

Und beim Austritt – wenn die Schlüsselperson die Firma verlässt? Ist dann alles verloren? Nein, sicher nicht. Es lohnt sich, ein sorgfältiges Austrittsgespräch zu führen, nicht nur im Hinblick auf die internen Strukturen und Verbesserungsmöglichkeiten sondern auch für die Zukunft. Wenn wir wissen, was Mitarbeitende in Zukunft tun, wenn wir mit ihnen in Kontakt bleiben und an ihrer Entwicklung teilnehmen, dann bleiben sie uns als potentielle Kandidaten für zukünftige Herausforderungen des Unternehmens erhalten. Begriffe wie die „Cloud“ (Wolke) oder das „Cluster“ (Schwarm, Traube) werden heute gerne verwendet, wenn es darum geht, aufzuzeigen, wo Daten gespeichert werden oder wo Zusammenhänge bestehen. Mit Bezug auf das Personalmarketing kann ein ähnlicher Gedankenansatz verfolgt werden: Wir lassen Leute ziehen, um ihnen Chancen und Entwicklungen zu ermöglichen, in der Hoffnung, dass sie uns später wieder einmal als mögliche Arbeitgeber in Betracht ziehen. Mit dem Tabu-Bruch „ich teile meine Mitarbeitenden mit anderen Unternehmen“ können langfristig Schlüsselpersonen gehalten und entwickelt oder wiedergewonnen werden. Indem wir mit ehemaligen Mitarbeitenden im Kontakt bleiben und so einen Cluster aufbauen, steigern wir die Chancen, dass sie später wieder zurückkehren. Der alte Brauch der Lehr- und Wanderjahre (vom Spätmittelalter bis zur beginnenden Industrialisierung eine der Voraussetzungen für den Gesellen, um zur Meisterprüfung zugelassen zu werden) beinhaltet ja die Idee des Heimkehrens. Wichtig ist somit, dass wir mit den Ausscheidenden im Kontakt bleiben. Social Media – Plattformen können dazu genutzt werden, genau so wie Veranstaltungen für Ehemalige oder das jährliche Weihnachtskarten schreiben. Die Aufzählung kann beliebig verlängert werden. Alles muss nicht umgesetzt werden, aber etwas sollte man verfolgen und pflegen. Im Cluster bietet sich die Gelegenheit, junge Talente mit Abwanderungslust an andere Firmen zu vermitteln und solche auch von Partnerfirmen vermittelt zu bekommen.

Die beiden Herren Müller und Knecht haben in der eingangs erzählten Geschichte nicht nur der Mitarbeiterin eine Tür geöffnet, sondern sich selbst auch Potential für die zukünftigen Hausausforderungen geschaffen.

Author: Sandra Koitka, HR-Fachfrau mit eidg. Fachausweis

Neue Bestimmungen gehen weiter als bisher

Die gesetzlichen und durch gerichtliche Rechtsprechung konkretisierten Vorschriften zum Arbeitnehmerschutz gingen bereits vor der jüngsten Publikation in diesem Zusammenhang sehr weit. Der neue Entscheid vom obersten Schweizerischen Gericht geht allerdings noch ein wenig weiter. So hält das Bundesgericht fest, dass der Arbeitgeber alle Massnahmen zu treffen habe, die nach der Erfahrung notwendig, nach dem Stand der Technik anwendbar und den Verhältnissen des Betriebes angemessen sind.

Soweit, so bekannt. Neu hingegen ist die Auslegung des Bundesgerichts, dass diese allgemeine Pflicht durch Bestimmungen des Arbeitsgesetzes ergänzt wird. Konkret finden sich in den Verordnungen 3 und 4 des Arbeitsgesetzes entsprechende Bestimmungen, die das seco in seinen Wegleitungen zu den Verordnungen genau umschreibt. Das seco erwähnt bspw. psycho-soziale Gesundheitsrisiken, welche durch Einsetzung einer Vertrauensperson aufgefangen werden können. Dies wird nun als anwendbare gesetzliche Grundlage für Anordnungen ausgelegt, solche Stellen zu schaffen.

Explizit lautet der entsprechende Absatz wie folgt:

[...] Die Be­zeich­nung ei­ner in­ter­nen oder ex­ter­nen Ver­trau­ens­per­son, an die sich Be­trof­fe­ne im Kon­flikt­fall wen­den kön­nen, um Be­ra­tung und Un­ter­stüt­zung bei der Lö­sung des Pro­blems zu fin­den. Das Wis­sen, an wen man sich wen­den kann, er­höht die Chan­ce, dass Pro­ble­me nicht über­gan­gen und ei­ne kon­struk­ti­ve Lö­sung herbei­ge­führt wird. Wich­tig ist, dass die­se Ver­trau­ens­per­son über die nö­ti­ge Aus­bil­dung für diese Auf­ga­be ver­fügt und ein Ver­trau­ens­ver­hält­nis zu den Rat­su­chen­den be­ste­hen kann (Schwei­ge­pflicht, kei­ne Li­ni­en­funk­ti­on).

Umsetzungsfragen

Für grosse Unternehmen und Konzerngesellschaften ist diese neue Anforderung zwar einerseits eine zusätzliche administrative Anforderung, die es aufzugleisen und zu finanzieren gilt, andererseits aber sicherlich keine unüberwindbare Hürde darstellt. Anders sieht die Situation für KMUs aus. Dieser Umstand ist auch dem Bundesgericht nicht verborgen geblieben. Das Bundesgericht er­wähnt bereits im Entscheid, es sei bei KMU denk­bar, dass ei­ne Bran­chen­or­ga­ni­sa­ti­on ein ge­mein­sa­mes Sys­tem ins Le­ben ruft, das ei­ne ra­sche Re­ak­ti­on auf ei­ne Kon­flikt­si­tua­ti­on er­laubt. Unternehmen können von Verwaltungseinheiten verpflichtet werden, eine Vertrauensperson zu bezeichnen, die in Konfliktsituationen neutrale Ansprechpersonen darstellen und vermittelnd tätig werden. Im kon­kre­ten Fall war die An­ord­nung, ei­ne ent­spre­chen­de Ver­trau­ens­per­son zu be­zeich­nen, ver­hält­nis­mäs­sig (da­zu BGE 132 III 257).

Ei­ne kom­pli­zier­te und teu­re Struk­tur sei nicht er­for­der­lich. Allerdings besteht diese Anforderung spätestens seit dem erwähnten Entscheid konkret. Bis die Branchenorganisationen auf die neuen Anforderungen ausgerichtet und vorbereitet sind wird hingegen noch einiges an Zeit vergehen. Wie kann nun also diese Übergangsphase bewältigt werden?

Die ProPers beschäftigt sich seit Jahren mit Fragen im Bereich der Personalentwicklung und ist sowohl im präventiven, als auch im reaktiven Bereich der Konfliktbewältigung erfahren. Wir können Ihnen sowohl in konkreten Konfliktsituationen, als auch bei der Vorbeugung derselben unterstützend und beratend zur Seite stehen. Als dauernde oder als Überbrückungslösung können auch externe Vertrauenspersonen, sprich Dienstleister, in Frage kommen, die diese Dienstleistung bedürfnisorientiert erbringen und deren Kosten somit auch nur bei entsprechendem Bedarf anfallen.

Die Gründe, weshalb Unternehmen ihre Mitarbeitenden für eine längere Dauer nicht am angestammten Arbeitsort, sondern irgendwo anders beschäftigen möchten sind sehr vielseitig. Mögliche Gründe können Knowhow- oder Kulturtransfer, Führungs- oder Fachwissen das am anderen Standort benötigt wird sein. Nicht zuletzt kann die Versetzung auch eine Personalentwicklungsmassnahme darstellen, die den betroffenen Mitarbeitenden die Möglichkeit geben soll fachlich und/oder persönlich zu wachsen. All dies sind anerkennenswerte, zumindest aber nachvollziehbare Beweggründe. Uns ist kein Fall bekannt, in welchem das Unternehmen mit dieser Massnahme einen Mitarbeitenden „loswerden“ wollte. Genau das passiert aber viel häufiger als allgemein bekannt. Die Gründe dafür sind häufig in zu wenig beachteten Rahmenbedingungen zu suchen.

Der Grundsatzentscheid

Schaffhausen? Klar, kenne ich. So oder ähnlich wird es bei einem Manager aus der Innerschweiz tönen, wenn Sie ihm seinen potentiellen neuen Arbeitsort mitteilen. Aber: Als Tourist den Rheinfall zu besichtigen ist etwas ganz anderes als eine Region mit all ihren Vorzügen und Nachteilen zu kennen, Sie als Wohn- und Arbeitsregion einschätzen zu können und zu wissen, ob diese für sich selbst und für die Familie geeignete Freizeitaktivitäten bietet. Ein – auf die individuellen Bedürfnisse abgestimmter „Rundgang“ in der Region kann hier sehr behilflich sein um die benötigten Informationen zu erhalten um den Grundsatzentscheid auf Fakten basierend zu fällen.

Die Wohnungssuche

Jeder, der bereits einmal umgezogen ist weiss, wie aufwändig die Suche nach einer geeigneten Bleibe sein kann. Es gibt dutzende von Einflussfaktoren, die berücksichtigt werden wollen: Grösse, Lage, Architektur, Steuerfuss, Verkehrsanbindung, Schulen, Freizeitmöglichkeiten… Die Liste kann je nach individueller Situation noch lange weiter geführt werden. Dies ist in aller Regel ein sehr zeitintensiver Prozess, der noch komplexer wird, wenn man die neue Region kaum oder gar nicht kennt. Zeit, die den Betroffenen fehlt, um die neue Situation zu verarbeiten oder die produktiv gearbeitet werden könnte. Professionelles Knowhow in der Suche nach Immobilien sowie gute Kenntnisse des lokalen Immobilienmarktes und bestehende Kontakte zu Maklern und Eigentümern vereinfachen und beschleunigen den Prozess hier nachhaltig.

Die Administration im Zusammenhang mit dem Umzug

Nachdem die erste Hürde genommen wurde geht die damit verbundene Administration los. Etliche Papiere und Dokumente müssen umgeschrieben werden. Die Anmeldung bei verschiedenen Ämtern, Behörden und Institutionen müssen gemacht werden und das Ganze möglichst schnell. Detailfragen wie „Wie ist die Kehrichtabfuhr geregelt?“ „Wer ist der günstigste und beste Anbieter von Internet?“ oder „Wo finde ich die wichtigsten amtlichen Stellen?“ bleiben dabei häufig auf der Strecke, vereinfachen aber den Einstieg am neuen Ort enorm.

 Die Auflösung eines bestehenden Haushaltes

Hat sich ein Mitarbeiter entschieden, den Schritt zu gehen und an einem neuen Ort für das Unternehmen zu arbeiten so ist es in der Regel das Ziel, so schnell wie möglich am neuen Ort produktiv tätig werden zu können. Das aufwändige Prozedere mit der Abmeldung bei allen möglichen Behörden, der Kündigung von laufenden Verträgen, die Wohnungsreinigung etc. steht dazu aber im Widerspruch. Es wäre nicht nur schön, sondern sehr hilfreich, hierbei eine unterstützende Stelle zu haben, welche viele der angesprochenen Punkte für den betroffenen Mitarbeitenden erledigen kann.

Die Lösung: Domestic Relocation Services

Das Bedürfnis von Mitarbeitertransfers innerhalb der Schweiz ist genauso unbestritten wie die Herausforderungen und Probleme die damit einhergehen. Mit einer durchdachten und aufmerksamen Betreuung während dieser anspruchsvollen Umbruchsphase können Unternehmen diesen Herausforderungen begegnen und Probleme entschärfen. Die Mitarbeiterinnen im Relocation Service der ProPers verfügen über fundierte Erfahrung in der Betreuung von umziehenden Mitarbeitenden und über hervorragende Kenntnisse der Region Nordostschweiz. Die langjährigen Kontakte mit Maklern, Schulen und anderen Ansprechpersonen vereinfachen zudem die anfallenden Arbeiten. Schildern Sie uns Ihre Herausforderungen im Zusammenhang mit nationalen Mitarbeitertransfers, wir freuen uns diese gemeinsam mit Ihnen zu meistern.

Isabelle Pfister, Catherine Harriman

Was kann Personalcontrolling

Personalcontrolling ist ein unglaublich mächtiges Instrument, mit welchem die Ressource Personal analysiert, geplant, gesteuert und optimiert werden kann. Es kann Missstände aufzeigen, die Ihnen als Arbeitgeber vielleicht unterschwellig bewusst sind, für die aber bislang die eindeutigen Belege gefehlt haben. Das Aufdecken von Missständen ermöglicht eine systematische Ursachenforschung, was wiederum ein zielführendes Beheben von Problemen nach sich ziehen kann und muss. Ein kleines Beispiel: Schon länger ist Ihnen aufgefallen, dass in der Aussendienstabteilung eine grosse Unruhe herrscht. Nur sehr wenige Mitarbeitende haben mehr als zwei Dienstjahre und oft verlassen neue Mitarbeitende das Unternehmen bereits in der Probezeit wieder. Anhand von Personalcontrolling-Instrumenten erhalten Sie Kennzahlen, die Ihr Empfinden bestätigen (oder widerlegen); Sie können mögliche Ursachen, die zum Problem führen, eingrenzen und diese gezielt bekämpfen.

Voraussetzungen für gutes Personalcontrolling

Personalcontrolling basiert, genau wie das Finanzcontrolling, auf Daten. Diese müssen in einem ersten Schritt einmal erhoben werden. Nun lassen sich beliebig viele Daten aus der Ressource Personal erheben. Um ein sinnvolles Aufwand-Nutzen-Verhältnis beizubehalten, muss die Erhebung von Daten strukturiert und geplant werden.  Einen guten Einstieg in die Gestaltung eines Personalcontrolling-Instruments bieten Daten (und daraus folgende Kennzahlen) über die Personalstruktur, Personalbewegungen und Zeitdaten. So lernen Sie Ihre Mitarbeiter aus Datensicht schnell und einfach kennen. Vertiefen lässt sich das Thema durch die Bereiche Business-Kennzahlen und Qualität (z.B. Qualität der Führung durch Vorgesetzte oder Controlling von Aus- und Weiterbildungsmassnahmen). Bei der Erhebung von Daten ist entsprechende Software sehr hilfreich. Oft lassen sich in bestimmten Programmen (beispielsweise in der Salärabrechnungssoftware) Codes hinterlegen oder Auswertungen erstellen, anhand derer die Erhebung von personalrelevanten Daten mühelos und mit wenig Aufwand zu erreichen ist.

Auswertung der vorhandenen Daten

Nachdem ein ganzes Sammelsurium an Daten erhoben wurde, gilt es, diese zu interpretieren und auszuwerten. Dies geschieht durch das Erheben von Kennzahlen aus den gewonnenen Daten. Einzelne Kennzahlen sind einer breiten Masse bereits bekannt, so z.B. die Fluktuationsrate oder die Fehlzeitenquote. Diese sind allerdings nur sehr beschränkt aussagekräftig bzw. bedürfen für eine differenzierte Auswertung einer Präzisierung. So ist beispielsweise die Fluktuationsrate sehr viel aussagekräftiger, wenn die Abgänge unterteilt werden nach Funktionen, nach Bereichen oder nach Kündigungsgründen. Dasselbe gilt für die Fehlzeiten, kann doch mit einer hohen Fehlzeitenrate aufgrund von Weiterbildungstagen viel besser umgegangen werden als mit hohen Fehlzeiten aufgrund von Kurzkrankheiten (bis 2 Tage). Bereits Situationsanalysen mit Daten des aktuellen Jahres sind von hoher Aussagekraft. Sobald durch Vergleichsperioden eine Entwicklung des Unternehmens im Bereich einzelner Kennzahlen erkennbar wird, lässt sich die Wirksamkeit von eingeleiteten Massnahmen messen und es wird ein wirklicher Mehrwert für Ihr Unternehmen generiert.

Wir beraten Sie gerne

Ihr Unternehmen und die damit verbundenen „Baustellen“ kennt niemand so gut wie Sie selbst. Mit unserer jahrelangen Erfahrung und Expertise im Personalwesen und im Aufsetzen von wirksamen Personalcontrolling-Tools können wir Sie ideal ergänzen. Sprechen Sie uns an, gemeinsam können wir ein individuell auf Ihr Unternehmen zugeschnittenes Tool erarbeiten, damit die Ressource Personal in Ihrem Unternehmen auch in Zukunft auf dem richtigen Kurs ist!

Die Fürsorgepflicht im Bezug auf das Burn-out-Syndrom

Grundsätzlich fällt unter die Fürsorgepflicht auch die Pflicht des Arbeitgebers, die psychische Gesundheit des Arbeitnehmenden zu erhalten. Er ist also verpflichtet, allgemeine Massnahmen zu treffen, wie zum Beispiel Arbeitsorganisation, Instruktion, zweckmässige Festlegung des Arbeitsplans und –ablaufs und Einsatz an geeigneter Stelle. Ebenso ist der Arbeitgeber angehalten, Überbelastungen und stressverursachende Arbeitsbedingungen so weit als möglich einzugrenzen. Stress ist aber ein sehr dehnbarer Begriff. Rechtlich wird unterschieden zwischen Stress, der sich unmittelbar aus der ausgeübten Tätigkeit ergibt (z.B. Betreuung unheilbar kranker Menschen) und Stress aufgrund der Arbeitsbedingungen (z.B. Zeitdruck, Erfolgszwang). Belastungen, die sich aus der Funktion ergeben, sind Bestandteil des Arbeitsvertrags und es können daraus keinerlei Ansprüche geltend gemacht werden. Des Weiteren ist Stress eine sehr subjektive Grösse: Was für den einen eine absolute Überforderung darstellt, kann für den anderen eine willkommene Herausforderung bedeuten. In dem Sinne ist es schwierig, den Arbeitgeber zur Rechenschaft zu ziehen.

Sobald der Arbeitgeber jedoch von der psychischen oder physischen arbeitsbedingten Einschränkung seines Arbeitnehmenden erfährt, hat er diesem gegenüber eine sogenannte Schutzpflicht. Er sollte dann mögliche Massnahmen ergreifen, um seinen Mitarbeitenden nicht länger der Überbelastung auszusetzen.

Was kann und soll der Arbeitgeber tun?

Einerseits können formale Regelungen helfen, die Überbelastung der einzelnen Mitarbeitenden so tief wie möglich zu halten bzw. zumindest einen Überblick darüber zu haben. Darunter fallen beispielsweise Massnahmen zum Abbau von Überstunden, die regelmässige Überprüfung der Arbeitspensen, möglichst flexible Arbeitszeiten und verhältnismässige Erholungsphasen (Pausen, Ferien).

Zudem sollten Führungskräfte darauf achten, dass sie selbst mit gutem Beispiel voran gehen: Sowohl Manager wie auch ihr Team sollten auf ihre Grenzen achten, Pausen machen, die eigenen Bedürfnisse ernst nehmen und sich das Recht zugestehen, während der Ferien- und Freizeit nicht erreichbar zu sein. Wenn Mitarbeitende von ihren Vorgesetzten eine ausgeglichene Work-Life-Balance vorgelebt bekommen, trauen sie sich auch eher, dies selbst zu tun. Allerdings sei auch hier auf die Subjektivität der persönlichen Work-Life-Balance hingewiesen: Während der eine seine Erfüllung hauptsächlich in der Arbeit findet, ist vielleicht dem anderen seine Freizeit sehr wichtig und der Dritte möchte genug Zeit für seine Familie verbringen können. Genau diese persönlichen Präferenzen gilt es zu kennen und das Nötige dafür zu tun, dass sie genügend Beachtung im Alltag finden.

Auch zwischenmenschliche Bemühungen sind oft ausschlaggebend: So können z.B. kurze monatliche Mitarbeitergespräche dazu beitragen, dass eine allfällige Überbelastung möglichst früh erkannt und verhindert werden kann. Ebenfalls sollten immer wieder die Bedürfnisse, Wünsche und Vorstellungen der Mitarbeitenden im Bezug auf ihre Arbeitsstelle erfragt werden. Dabei geht es nicht darum, diese alle zu erfüllen und umzusetzen, sondern es ist in erster Linie wichtig, diese überhaupt zu kennen und ernst zu nehmen. Eine weitere wichtige Massnahme zur Burn-out-Prophylaxe ist die ehrliche und explizit ausgesprochene Wertschätzung des Vorgesetzten. Viele Burn-out-Betroffene berichten von der geringen Wertschätzung, die sie für die geleistete Arbeit erhalten hätten, was für sie einen zusätzlichen Belastungsfaktor darstellte.

Was kann und soll der Arbeitnehmende tun?

Auch wenn der Arbeitgeber eine Fürsorgepflicht gegenüber seinen Mitarbeitenden hat, liegt die Hauptverantwortung, gesund zu bleiben, im Sinne der Eigenverantwortung beim Arbeitnehmenden selbst. Ist jemand Burn-out-gefährdet oder davon betroffen, ist es in erster Linie wichtig, sich diese Tatsache selbst einzugestehen. In den meisten Fällen ist es ratsam, den Arbeitgeber zu informieren. Gemeinsam können so erste Lösungen zur Reduktion der stressauslösenden Situation besprochen werden.

In fast allen Fällen bedeutet es auch, alte Verhaltensmuster aufzubrechen und nachhaltig zu verändern. In den seltensten Fällen lässt sich ein Burn-out allein überwinden. Zum Beispiel mit Hilfe eines Coachings kann man lernen, auf seine eigenen, individuellen Signale zu achten; die eigenen Kräfte realistisch einzuschätzen; Phasen der mentalen und körperlichen Entspannung zu schaffen; sich selbst und anderen klare Grenzen zu setzen und auch mal „Nein“ zu sagen. Dies wiederum setzt voraus, dass man seine eigenen Bedürfnisse kennt, wichtig nimmt und ihnen eine gewisse Priorität zugesteht.

Schlussendlich liegt es im Zweifelsfalle in der Verantwortung des Arbeitnehmenden, eine Stelle, die er auf lange Sicht für unzumutbar hält, zu kündigen und somit seiner physischen und psychischen Gesundheit die höchste Priorität einzuräumen.

Fazit

Sind Burn-out-Betroffene also hauptsächlich selber schuld? Nein. Es ist ganz klar ein Zusammenspiel von arbeitsorganisatorischen und persönlichen Faktoren. Auf beiden Seiten kann und muss folglich erfolgreich zur Burn-out-Prophylaxe beigetragen werden. Voraussetzung ist das Bewusstsein dafür, dass diese Gefahr im Betrieb bzw. bei jeder einzelnen Person besteht. Das grösste Risiko liegt vielleicht in der Verdrängung dieser Tatsache, sowohl auf Arbeitnehmenden- als auch auf Arbeitgeberseite. Wollen Sie einen aktiven Beitrag für sich persönlich und/oder Ihr Unternehmen leisten? Sprechen Sie mit den Expertinnen von ProPers, wir beraten Sie gern.

Als ich in den letzten Tagen einige Leute auf den bevorstehenden Weltuntergang angesprochen habe, reagierten die meisten nur mit einem Lachen und sagten, dass sie nicht daran glaubten, dass tatsächlich eine grosse Flutwelle oder Meteoriteneinschläge unsere Planeten zerstören würden. Niemand den ich persönlich getroffen habe oder kenne, hat effektiv Massnahmen getroffen und sich auf Stromausfälle, Wassermangel etc. vorbereitet. Vielmehr hat man darüber gescherzt, um welche Uhrzeit das am 21. Dezember denn genau sein wird und was man dann noch alles machen würde. Offensichtlich beschäftigt uns also die Frage, wieviele Stunden wir an dem Tag dann noch haben, doch irgendwie.

Bestimmt haben Sie auch schon gehört, dass die Weltuntergangstheorie vom 21. Dezember 2012 auf den Maya-Kalender zurückzuführen ist. Die Maya haben allerdings nie eine Prophezeiung eines Endes der Welt oder der Zeitrechnung gemacht. Im Gegenteil.  Die Maya glaubten, dass Zeit unendlich ist. Korrekt ist, dass an diesem Tag „in der Langen Zählung“ zum ersten Mal seit dem Jahre 3114 v. Chr. der Zahlenwert des Ausgangstages wieder zurückkehrt. Und dies tritt gemäss Mayakalender regelmässig nach 1‘872‘000 Tagen, ca. 5128 Jahren, ein. Es ist somit das Ende eines gewissen Zyklus und eine besondere Zahlenkonstellation und nicht mehr. Mit diesen Kalenderdaten werden mythisch-dynastische Ereignisse verbunden und somit könnte statt eines Untergangs gerade so gut der Aufstieg der Erde in eine höhere Dimension angenommen werden. Ist es nicht spannend, dass die Hoffnung auf ein besseres Leben nicht genau so vermarktet wurde? Vielmehr wurde die Lust auf Schrecken durch Roland Emmerichs Hollywoodproduktion „2012“ in uns geschürt und auf den Tag der Wahrheit hin in den Medien täglich behandelt.

Was hat das magische Datum und der Gedanke, dass ihre Tage vielleicht schon bald gezählt sind, bei Ihnen ausgelöst? Allenfalls haben Sie sich doch überlegt, was Sie bisher erreicht haben, was Ihre schönsten Erlebnisse waren und wo Sie heute stehen. Andererseits sind da eventuell auch Zweifel aufgekommen. Was habe ich verpasst? Wenn es wirklich so ist, hätte ich dann nicht lieber mein ganzes Geld für abenteuerliche Reisen ausgegeben statt mir ein Polster fürs Alter aufzuheben, das ich jetzt gar nicht mehr erlebe? Hat mein Chef mir überhaupt noch den Lohn für Dezember überwiesen oder hat er sich das gespart und die Zeit für sich genutzt, weil ich ja den Dezemberlohn gar nicht mehr brauchen werde? Sollte ich vielleicht doch nach Südamerika oder Bugarach (F) fliegen, da soll es ja in jedem Fall sicher sein?

Man macht sich im Leben an gewissen Punkten immer mal wieder Gedanken über sich selbst, die Vergangenheit und die Zukunft. Für die einen ist das zu einem runden Geburtstag, für andere aus beruflichen Gründen oder die einen machen dies regelmässig zum Jahreswechsel. Gerade auf den Beruf bezogen lohnt es sich immer wieder mal zu reflektieren, eine Standortbestimmung vorzunehmen und den Kurs für die Weiterentwicklung neu festzulegen. Der ganze Trubel um diese Weltuntergangsgeschichte führte letztendlich wahrscheinlich nur dazu, dass man sich etwas mehr als sonst Gedanken zum Leben, zur Welt und was die Zukunft bringen wird, gemacht hat.

Ich habe keine Angst vor dem Freitag dieser Woche. Denn eine Erklärung eines Bekannten zu diesem Thema hat mir ganz gut gefallen. Ich zitiere: „Selbst wenn die Welt untergeht. Für uns in der Schweiz gilt das sowieso nicht. Wir leben in einer direkten Demokratie und haben nicht darüber abgestimmt, ob die Welt untergeht!“ Mit diesem sicheren Gefühl wünscht Ihnen das ganze ProPers-Team frohe Festtage und einen guten Start ins 2013.

Quellen/Erläuterungen:

-       Wikipedia

-       „Lange Zählung“: System von Zahlenwerten der Mayas.

Autor: Conny Burgermeister, BBA

Der Begriff HR-Business-Partner

Erstmals erwähnt und nachhaltig geprägt wurde der Begriff des HR-Business-Partners vom HR- und Leadership-Guru Dave Ulrich, der in seiner Arbeit aufzeigen wollte, wie eine Organisation den grössten Nutzen aus HR-Arbeit ziehen kann. Die Bezeichnung HR-Business-Partner hat daraufhin um sich gegriffen wie ein Lauffeuer und führte dazu, dass sich heutzutage jeder Personaler, der etwas auf sich hält als HR-Business-Partner bezeichnet.

Die Personal- oder HR-Abteilung wird auch heute noch in vielen Unternehmen als reiner Kostenfaktor missverstanden. Dies ist umso mehr unverständlich, da gut aufgestelltes und anhand von massgeschneiderten Prozessen organisiertes HR einerseits den werttreibenden Abteilungen eines Unternehmens massiv Arbeit abnehmen kann, und andererseits gleichzeitig oder parallel dazu einen positiven Wertbeitrag leisten kann indem es seine Dienstleistungen unterhalb des Referenz-Marktpreises anbietet. Logisch ist hierbei, dass sich kleine und mittlere Unternehmen keine umfassende eigene Personalabteilung leisten können. Als allgemein anerkannte Faustregel geht man davon aus, dass pro 80-120 Mitarbeiter eine Vollzeitstelle im HR beschäftigt werden kann bzw. muss.

Doch was macht nun einen HR-Business-Partner aus? Geprägt wird der Begriff durch die Überlegung, dass eine HR-Abteilung nicht mehr rein administrative Tätigkeiten ausführen soll, sondern internen Kunden als Berater und Sparringpartner auf Augenhöhe begegnen, und damit Einfluss auf strategische Entscheidungen haben soll. Dazu folgendes Beispiel.

Was macht ein HR-Business-Partner

Die Auslastung in Ihrem Unternehmen sinkt innert kürzester Zeit dramatisch. Die Abteilung Produktion ist nur noch zu 40% ausgelastet und es zeichnet sich in keiner Weise Besserung ab. Was erwarten Sie in einer solchen Situation von einer administrativen Personalabteilung – und was erwarten Sie von einem HR-Business-Partner auf Augenhöhe?

Während eine Personalabteilung, die ihre Aufgaben rein administrativ wahrnimmt und ausübt wohl den Austritt von Mitarbeitenden vorbereitet, die durch Sie bestimmt werden,  wird das Problem von einem erfahrenen HR-Business-Partner komplett anders angegangen.

Ein HR-Business-Partner, der Sie bei diesem Change-Prozess effektiv unterstützen kann würde im ersten Schritt verschiedene Szenarien mit Ihnen visualisieren, Optionen und Alternativen besprechen wie beispielsweise die Einführung von Kurzarbeit, schnell umsetzbare anderweitige Beschäftigungsmöglichkeiten, mittel- oder längerfristige Umschulungen etc.. Sollten alle Stricke reissen und eine Entlassung von Mitarbeitenden unausweichlich sein, steht Ihnen der HR-Business-Partner zur Seite und unterstützt Sie bei einer für Ihr Unternehmen optimalen, aber auch sozialverträglichen Trennung von Mitarbeitenden. Dabei würde insbesondere der Bindung von Schlüsselmitarbeitern, welche den Kern Ihres Unternehmens ausmachen, besondere Beachtung geschenkt. Das breite Gebiet der Personalentwicklung ist ein Teilbereich des HR, dem leider immer noch zu wenig Beachtung geschenkt wird. Die Bindung von Schlüsselmitarbeitern ist in der heutigen Zeit nicht mehr ausschliesslich über Lohnerhöhungen zu erreichen. Argumente wie Arbeitsplatzsicherheit, Perspektiven, vertikale oder horizontale Entwicklungsmöglichkeiten und nicht zuletzt aufrichtige und ehrliche Wertschätzung haben seit Jahren an Gewicht gewonnen.

Weshalb den HR-Businesspartner outsourcen – wieso ProPers

Die Vorteile eines externen Beraters als HR-Business-Partner sind schnell zusammengefasst: Mit einem gesamten Team im Hintergrund kann Ihnen ein persönlicher Berater geballtes Know-how anbieten, welches Sie auf einen einzelnen Mitarbeitenden konzentriert überhaupt nicht oder nicht bezahlbar finden können. Als externer Ansprechpartner kann ein Dienstleister sowohl auf Augenhöhe mit Linienvorgesetzten und der Geschäftsleitung diskutieren als auch diskrete Ansprechperson für die eigenen Mitarbeitenden sein. Ein Berater kann darüber hinaus best-practices und Erfahrungen aus anderen Unternehmen einfliessen lassen und kann Ihnen seine Kapazitäten (und damit Ihre Kosten) dem effektiven Auslastungsgrad anpassen.

Die HR-Business-Partner von ProPers verfügen gemeinsam über mehrere Jahrzehnte Erfahrung in moderner Personalarbeit und beraten auch Sie und Ihre Belegschaft fachlich und sozial kompetent. Darüber hinaus verfügt ProPers über ein Team an ausgewiesenen Personalentwicklungs-Spezialisten mit Universitätsabschluss in Psychologie, welches Sie in Personalentwicklungsprojekten individuell und professionell unterstützen kann. Gemeinsam mit Ihnen finden wir, die für Sie und Ihr Unternehmen beste Lösung.

Männer sind geborene Alphatiere, Frauen haben dagegen ausgeprägtere soziale Fähigkeiten. Für solche und ähnliche Behauptungen gibt es in der wissenschaftlichen Forschung kaum Evidenz. Im Gegenteil: Forschungsergebnisse zeigen kaum Unterschiede im Führungsstil von Männer und Frauen.(2) Es sind also in erster Linie Stereotypen, die uns glauben lassen, Frauen hätten einen weicheren, sozialeren Führungsstil und Männer könnten sich besser durchsetzen und seien zielstrebiger. Was genau aber macht den Alltag in der Führungsetage für Frauen so schwer?

Das Argument, dass Frauen der Zugang zu besseren Ausbildungen verwehrt würde, kann heute in unseren Breitengraden nicht mehr aufrechterhalten werden. Schon eher gelten lassen könnte man den Mangel an Kinderbetreuungsmöglichkeiten. Was aber hindert eine fachlich kompetente und gut ausgebildete Frau Mitte vierzig mit 19- und 22-jährigen Kindern, eine herausfordernde Führungsposition anzunehmen oder diese nicht nach kurzer Zeit wieder aufzugeben?

Der Alltag von Fachleuten aus dem Bereich Führungscoaching zeigt, dass Frauen in Führungspositionen oft anderen Herausforderungen ausgesetzt sind als Männer. Marion Knaths begründet diese erschwerten Bedingungen damit, dass die Chefetage jahrelang von Männern geprägt wurde und diese ihre eigenen Spielregeln hätten. Dinge wie Rangordnung, Wettkampf, Pokerface, Machtsymbole und hohe Gehaltsforderungen seien für Männer ganz normal, bei Frauen würden sie hingegen eher auf Skepsis oder gar Ablehnung stossen.

In der Fachliteratur finden sich dementsprechend häufig Tipps, wie Frau sich besser durchsetzt, gezielt auf den Punkt kommt, einen Mitarbeiter zurecht weist, Entscheidungen allein fällt ohne das ganze Team nach deren Meinung zu fragen oder wie man lernt, selbstsicher nein zu sagen.(3)

Auch Patrizia Haucke und Annette Krenovsky halten nützliche Ratschläge und Inputs bereit: Sie empfehlen beispielsweise, das Wort „Macht“, das für viele Frauen eher negativ besetzt sei, durch den Ausdruck „Verantwortung übernehmen“ zu ersetzen. Und siehe da, schon finden viele Frauen zahlreiche Situationen aus ihrem Alltag, in denen sie die alleinige Verantwortung übernehmen: Menüplanung, Wohnzimmereinrichtung, Wochenendgestaltung oder Weihnachtsgeschenke für die ganze Familie besorgen. Zudem sollen Frauen bei männlichen Machtspielchen ganz einfach mitspielen oder zumindest interessiert zusehen und etwas lernen. Die Autorinnen geben auch einige Tipps, um eigene Ressourcen zu sparen: Man solle klar und direkt anstatt durch die Blume kommunizieren, eine Präsentation beenden und abgeben, anstatt zur tadellosen Perfektion zu bringen und wichtige Aufgaben an die Mitarbeiter delegieren. Am wichtigsten aber sei es, sich nicht zu verstellen oder zu verbiegen. Man könne sich gerne an erfolgreichen Vorbildern orientieren. Wenn diese Idole aber Strategien benutzen, die einem selbst nicht liegen, wird dringendst davon abgeraten, diese einfach zu kopieren. Nicht zuletzt, weil es psychisch sehr anstrengend sei und sehr viel Energie kostet. (4)

Vielleicht liegt gerade hier das Geheimnis des weiblichen Führungserfolgs: Es geht nicht darum, Männer zu kopieren, sondern das typisch Weibliche zu leben und als bereichernde Ressource im Bereich Mitarbeiterführung einzusetzen. Warum nicht im schicken Business-Kleid erscheinen, anstatt eine weibliche Version des Anzug-und-Krawatten-Looks anziehen? Oder einen Mitarbeiter ganz bewusst nach seinem Befinden fragen, ihn auf der Beziehungsebene ansprechen, bevor es um die benötigten Fakten und Daten geht? Wenn Frauen die Vorzüge ihrer Andersartigkeit erkennen und auch leben, werden sie vielleicht schon bald auf ganz natürliche Art und Weise Einzug in die Führungsetage halten, Quotenregelung hin oder her.

Marina Koch, M Sc UZH, HR Development

Quellen/Literaturhinweise:

(1) Berner Zeitung vom 21. September 2012

(2) Frauen in Führungspositionen – Theorien, Forschungsbefunde und Perspektiven. Hanna Cieslak. ISBN 978-3-638-87584-4.

(3) Spiele mit der Macht. Wie Frauen sich durchsetzen. Marion Knaths. ISBN 978-3-492-25250-8.

(4) Gelassen und souverän führen – die Stärken des weiblichen Führungsstils. Patrizia Haucke, Annette Krenovsky. ISBN 978-3-466-30629-9

Was ändert sich bei Ihnen zur Zeit gerade? Es gibt wohl keine Firma, die nicht in irgendeinem Zusammenhang einer Veränderung unterliegt. Sei dies eine Fusion, ein Turnaround, eine Reorganisation, ein Strategiewechsel oder aber auch Einführungen eines neuen IT-Systems, eines CRMs (Customer Relationship Management) oder eines neuen Leitbildes… Die Liste kann beliebig erweitert werden. Allen gemein ist, dass von einem bestehenden IST-Zustand ausgehend, ein neuer vorgegebener oder noch zu definierender SOLL-Zustand herbeigeführt werden soll. Veränderung ist aber nicht gleich Veränderung. Sowohl auf der Ebene des Individuums als auch der Organisation kann man grob unterscheiden, ob der Anstoss zum Wandel von aussen oder von innen kommt. Man könnte auch sagen entweder wir reagieren auf Veränderungen oder wir suchen die Veränderung.

Wieso fällt es nun den einen leichter sich auf Veränderungen einzustellen als anderen? Kann man Veränderung/Wandel lernen? Sobald sich etwas ändert, regen sich Widerstände. Was als Widerstand erkenn- oder spürbar ist, lässt sich mit dem Eisberg-Phänomen (1) erklären.

Unter dem offensichtlichen – z. B. Strategie, Ziele, Strukturen – liegen unterschwellige Interessen und Motive – z.B. Angst, Hoffnung, Neid. Angefangen beim einzelnen Mitarbeitenden zieht sich das durch alle Hierarchiestufen und Organisationseinheiten, also in Teams, Abteilungen und Geschäftseinheiten, so dass die vorhandenen Werte und Denkmuster sich in der Unternehmenskultur manifestieren. Die Offenheit für Veränderungen, bzw. die Wandlungsbereitschaft einer Unternehmung, hängt daher in starkem Masse von der Unternehmenskultur ab. Zur Unternehmenskultur passend, gilt es nun Instrumente und Wege zu finden, die Widerstände und Barrieren zu überwinden. Kotter (2) hat dies in wenigen Leitsätzen leicht verständlich zusammengefasst.

Die acht Bausteine zum Erfolg bei Veränderungsprozessen:

1. Die Notwendigkeit von Veränderungen sind bewusst zu machen
2. Zur Unterstützung der Veränderung gilt es Verbündete zu suchen.
3. Eine eindeutige Vision und klare Strategie dazu sind zu entwickeln.
4. Die Veränderungsvision muss professionell kommuniziert werden.
5. Die Ausstattung der Mitarbeiter mit Befugnissen (Empowerment) dient der Überwindung von ihren Widerständen.
6. Das Sichern von kurzfristigen Erfolgen dient dem Erfolgserleben und dem Aufbauen von Vertrauen in die Fortschritte.
7. Erreichte Vorteile gilt es abzusichern und weitere Veränderungen voranzutreiben.
8. Und letztendlich werden die neuen Ansätze verankert und in die Unternehmenskultur eingegliedert.

Also unabhängig davon, ob eine Veränderung Top-Down oder Bottom-up erfolgt, sollten Mitarbeitende intensiv eingebunden werden. Betroffene werden so idealerweise zu Mit-Beteiligten. Die Auflistung zeigt aber auch wie komplex und vielschichtig Erneuerungsprozesse sind. Als Unternehmer oder HR-Verantwortlicher kommt Ihnen die Schlüsselrolle zu, theoretische Modelle, Konzepte und Instrumente auf Ihre Unternehmenskultur abzustimmen und als Change-Manager zu führen. Wir von der ProPers stehen Ihnen dabei als Sparring-Partner gerne zur Verfügung.

 Conny Burgermeister, BBA

Quellen/Literaturhinweise:

Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten. Klaus Doppler, Christoph Lauterburg. ISBN 978-3-593-38707-9

Leading Change – Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. John P. Kotter. ISBN 978-3-8006-3789-8

Wann und warum macht Temporärarbeit für Sie als Arbeitgeber Sinn und was sind die Chancen?

v  Mitarbeiter können „just in time“ abgerufen werden

v  Hohe Flexibilität bei gleichzeitiger Reduktion der Personalkosten

v  Anpassung Ihres Personalbedarfs an das tatsächliche Arbeitsvolumen

v  Qualifizierte Mitarbeiter für allerhöchste Leistungsstandards

v  Wissenserweiterung Ihres Stammpersonals

Mit temporären Mitarbeitern reagieren Sie jederzeit optimal auf einen schwankenden Personalbedarf, welcher bei plötzlicher Mehrarbeit, urlaubs- und krankheitsbedingten Ausfällen oder Monatsabschlüssen entstehen kann.

Ein Einsatz erfolgt aufgrund einer Vakanzmeldung mit einem festgelegten Anforderungsprofil sowie einem Zeithorizont. Wichtig ist die rasche Verfügbarkeit der einzusetzenden Mitarbeiter, sowie deren Qualifikationen. Zudem stellen wir fest, dass sogenannte Softfaktoren (Sozialkompetenzen/Persönlichkeit) ebenfalls eine immer grössere Rolle bei der Auswahl des bestpassenden Kandidaten spielen.

Für die gesamte Dauer der Beschäftigung des temporären Mitarbeiters haben Sie bei der ProPers AG einen festen Berater. Er unterstützt und berät Sie bei allen relevanten Anfragen. Da es sich bei der Temporärarbeit um ein Dreiecksverhältnis handelt, ist die ProPers AG während der Einsatzdauer der Arbeitgeber. Dieses Verhältnis wird durch einen individuellen Einsatzvertrag sowie Rahmenvertrag geregelt. Zwischen der ProPers AG und der Einsatzfirma gibt es ebenfalls einen Vertrag (Verleihvertrag), welcher weitere Details enthält. Demzufolge wird die temporäre Arbeitskraft während der Einsatzdauer sozusagen der Einsatzfirma „ausgeliehen“.

Was regeln die Verträge:

• Der Gesamtarbeitsvertrag (GAV) Personalverleih: Hier werden alle nicht variablen Punkte geregelt. Hierzu gehören Bestandteile wie Sozialversicherungen, Ferien und Feiertage, Kündigung, Weiterbildung sowie Rechte und Pflichten. Dieser GAV ist seit 1. 1. dieses Jahres in Kraft und die ProPers AG hat diesen bereits in allen Punkten umgesetzt. Mehrheitlich geht es um eine Verschärfung der Arbeitnehmerschutzregelungen.
• Der Einsatzvertrag: Dieser regelt alle Punkte, die individuell festgelegt werden. Dazu gehören der vereinbarte Stundenlohn, allfällige Spesenregelungen sowie der Einsatzbeginn, die Einsatzdauer und Details zur Einsatzfirma.
• Die Entlöhnung: Sie erfolgt jeweils im Stundentarif. Der Stundentarif wird für jeden Einsatz neu abgemacht und im Verleihvertrag festgehalten. Dies ermöglicht der Einsatzfirma eine saubere Kalkulation. Bei gewissen Berufsgruppen gibt es minimale Stundenansätze, welche selbstverständlich berücksichtigt werden müssen.
• Die Auszahlung erfolgt in der Regel wöchentlich aufgrund der effektiv geleisteten Arbeitsstunden, welche in einem Wochenrapport notiert und vom direkten Vorgesetzten in der Einsatzfirma visiert wird. Anhand dieser Rapporte wird dann die Rechnung erstellt.
• Spesen werden nur für effektiv mit dem Arbeitseinsatz verbundene Auslagen entrichtet und müssen mit einem Beleg angefordert werden. Hier gelten jeweils die Regelungen bzw. das Spesenreglement der Einsatzfirma oder des entsprechenden Branchen-GAV.
• Die Ferien werden in Form einer Ferienentschädigung ausgerichtet und auf der Lohnabrechnung separat ausgewiesen. Der Ferienanspruch ist altersabhängig.  Das Ferienkonto wird durch die ProPers AG geführt und verwaltet. Ebenfalls gilt dies für den 13. Monatslohn, welcher nun als fester Bestandteil integriert wurde.
• Kinder- und Familienzulagen werden gemäss kantonaler Regelungen des Einsatzortes und dem Bundesgesetz über die Familienzulage entrichtet.
• Die Arbeitnehmenden haben nach Ablauf von 13 Wochen Anspruch auf die Entschädigung für den Lohnausfall für alle einem Sonntag gleichgestellten offiziellen Feiertage, die auf einen Werktag fallen.
• Der komplette administrative Aufwand, wie beispielsweise die Anmeldung bei den Sozialversicherungen etc. wird durch die ProPers AG übernommen und somit wird ein reibungsloser Ablauf garantiert.
• Das Risiko bezüglich Krankheit und Unfall wird auf die ProPers AG überwälzt und die gesamte Administration entfällt somit.
• Das befristete Arbeitsverhältnis endet grundsätzlich mit Ablauf der vereinbarten Dauer. Bei unbefristeten Einsätzen gilt: 2 Arbeitstage während der ersten 3 Monate, 7 Tage vom 1. bis und mit 6. Monat, ab dem 7. Monat beträgt die Kündigungsfrist jeweils einen Monat.

Was gilt es nach einem Einsatz zu berücksichtigen:

Bei den Versicherungen ist es so, dass der Arbeitnehmer für einen Zeitraum von  max. 30 Tagen nach Beendigung des Einsatzes noch versichert (Krankheit und Unfall) ist. Wenn dieser eine feste Stelle antritt, muss nichts unternommen werden, da er in diesem Fall durch den neuen Arbeitgeber versichert wird. Wenn dieser aber nicht weiterarbeitet, empfehlen wir eine Besprechung mit dem eigenen Versicherungsberater.

Wenn der Arbeitnehmer während des Einsatzes BVG-pflichtig war, so muss er seine Freizügigkeitsleistungen übertragen lassen. Diese erfolgt entweder auf die Kasse des neuen Arbeitgebers oder wenn dieser nicht weiterarbeitet, auf ein Freizügigkeitskonto bei einer Bank oder Versicherung.

Zudem besteht ein Anspruch auf ein Arbeitszeugnis bzw. eine Arbeitsbestätigung. Nach Rücksprache und Qualifikation der Einsatzfirma stellen wir dies für Sie aus.

Sollten Sie noch weitere Fragen haben, dann stehen Ihnen unsere Personalberater gerne zur Verfügung.