Das Thema Migration ist in der Geschichte der Schweiz mit Sicherheit kein neues Thema. Zu denken ist beispielsweise an Saisonniers und Gastarbeiter, die mittlerweile in zweiter, dritter oder vierter Generation in der Schweiz leben und arbeiten. Ganz abgesehen von Schwierigkeiten und Problemen, die man als Zuwanderer in einem zu Beginn fremden Land zu bewältigen hat, ist auch die rechtliche Situation als ausländischer Arbeitnehmer in der Schweiz schon immer eine verhältnismässig komplexe gewesen.

In diesem Artikel möchten wir Sie für die Herausforderungen sensibilisieren, die sich Ihnen als Arbeitgeber bei der sozialversicherungsrechtlichen Behandlung Ihrer nicht Schweizerischen Arbeitnehmer stellen. Die Region Nordostschweiz hat durch Ihre Grenznähe eine besondere Anziehungskraft für  Deutsche Arbeitnehmer.  Dadurch kann schnell der Eindruck entstehen, dass die Anstellung eines ausländischen Mitarbeitenden ein völlig alltäglicher Vorgang sei, und die Anstellungsbedingungen per se klar seien. Bereits an dieser Stelle kann gesagt werden, dass die Problematik eine grosse Praxisrelevanz hat und im Verhältnis zur Tragweite in Problemfällen massiv unterschätzt wird.

Rahmenbedingungen

Schweizerinnen und Schweizer sind im Bereich der Sozialversicherungen der Bundesgesetzgebung über AHV, IV, BVG etc. unterstellt. Für internationale Verhältnisse im Bereich der Sozialversicherungen kommen weitere gesetzliche Grundlagen hinzu. Die Schweiz hat eine Reihe von bilateralen und multilateralen Abkommen mit einzelnen Staaten einerseits, und mit der EU als Paket andererseits. Im letzteren Fall ist insbesondere das Personenfreizügigkeitsabkommen mit der EU hervorzuheben. Die wichtigste Verordnung dieses Abkommens trägt den vielsagenden Titel „Verordnung (…) zur Anwendung der Systeme der sozialen Sicherheit auf Arbeitnehmer und Selbstständige sowie deren Familienangehörige, die innerhalb der Gemeinschaft zu- und abwandern“. Ziel ist es somit, die Sozialversicherungssysteme bei internationalen Sachverhalten zu koordinieren.

Internationale Sachverhalte

Spezielles Augenmerk ist also internationalen Sachverhalten zu widmen. Dies bedeutet, vorab zu definieren, wann es sich um einen internationalen Sachverhalt handelt. Zu denken ist insbesondere an Arbeitsverhältnisse, die:

-       einen Nicht-Schweizer als Arbeitnehmerpartei

-       einen Arbeitnehmer, der nicht in der Schweiz wohnt

-       einen Arbeitsort, der nicht nur in der Schweiz ist

beinhalten. Darunter fallen also auch sämtliche Arbeitsverhältnisse mit Grenzgängern, Wochenaufenthaltern, Entsandten, Saisonniers etc.. Wenig problematisch sind im Normalfall die rechtlichen Rahmenbedingungen bei Arbeitsverhältnissen mit Ausländern mit Wohnsitz Schweiz und Aufenthalts- oder Niederlassungserlaubnis (B- resp. C-Bewilligung).

Beispiel

Um beispielhaft aufzuzeigen, wie sich die Abkommen über die Personenfreizügigkeit auf „alltägliche“ Anstellungsverhältnisse auswirken können möchte ich folgenden Fall aufführen:

Die Muster AG beschäftigt Herrn Beispiel, einen Deutschen Grenzgänger in einem Arbeitspensum von 50% als Buchhalter. Sie führt für ihn die AHV, IV, EO, BVG-Beiträge ab und hat ihn unfallversichert. Nach einem knappen Jahr fragt Herr Beispiel, ob es für seinen Chef ein Problem sei, wenn er nebenbei (jeweils Samstagabends) an der Bar eines Bekannten in Konstanz aushelfen würde. Der Chef willigt ohne zu zögern ein, da in absehbarer Zeit die Auslastung in der Buchhaltung eher ab- als zunehmen wird.

In diesem Fall sieht das Personenfreizügigkeitsabkommen, genauer die EWG-Verordnung 1408/71 ab dem Zeitpunkt der Aufnahme der Nebentätigkeit im Wohnsitzstaat vor, dass die gesamte Sozialversicherungspflicht kippt. Herr Beispiel wäre dann ab sofort in Deutschland, und NICHT MEHR in der Schweiz sozialversicherungspflichtig. Die Muster AG, dürfte Herrn Beispiel also keine Schweizerischen Sozialversicherungsbeiträge mehr abführen, sondern müsste Herrn Beispiel in Deutschland anmelden und sowohl Arbeitnehmer- als auch Arbeitgeberbeiträge an die Deutschen Sozialversicherungsbehörden entrichten. Dies geht wiederum grundsätzlich nur, wenn man bei den Deutschen Behörden als Arbeitgeber angemeldet ist.

Folgen möglicherweise gravierend

Halb so schlimm, könnte man nun denken. Das fällt ja sowieso Niemandem auf. Tatsächlich kann es vorkommen, dass diese fehlerhafte Situation über längere Zeit niemandem auffällt. Sollte es aber zu einem Ernstfall kommen, und der Arbeitnehmer im Beispiel auf Leistungen aus den Sozialversicherungen angewiesen sein (z.B. wird er schwer krank und kann nie mehr arbeiten, wird also zum Invaliden und benötigt Leistungen aus der Invalidenversicherung), kann es zum Super-GAU kommen: Die Sozialversicherungsbehörden der Schweiz prüfen den Fall und kommen zum Schluss, dass sie mangels Zuständigkeit der Schweizerischen IV nicht leistungspflichtig sind. Die Deutschen Behörden bejahen zwar ihre Zuständigkeit, sprechen aber keine Leistungen, da ja auch keine Beiträge bezahlt worden sind. Somit bleibt dem Invaliden nur noch, den Arbeitgeber auf Regress zu verklagen, da dieser ihn fälschlicherweise ohne Versicherung hat dastehen lassen. Der Arbeitgeber kann somit zur lebenslangen Zahlung einer IV-Rente verurteilt werden.

Richtiges Vorgehen

Was kann ich als Arbeitgeber also tun, damit ich auf der sicheren Seite bin, werden Sie Sich jetzt fragen. Sicherlich die falsche Lösung wäre es, auf die Einstellung von ausländischen Arbeitnehmern gänzlich zu verzichten. Viel besser ist es da schon, vor Vertragsschluss die richtigen Fragen zu stellen um danach böse Überraschungen zu vermeiden. Als Dienstleister mit jahrelanger Erfahrung in der Betreuung von grenznahen Unternehmen beraten wir Sie gerne bereits vor Vertragsschluss und betreuen Sie und Ihre Belegschaft persönlich und professionell.

Kaffeeduft und Gipfeli, ein paar Kollegen um den Stehtisch in der Cafeteria, Small Talk über Kunden und Kollegen: „Habt ihr gesehen wie Frau X sich am Freitag vor den Kunden aufgeführt hat?“ „Die hat sich ja wieder aufgespielt! Und wie die sich anzieht, ich finde es einfach unmöglich!“

Gesprächsfetzen in dieser Art kennt jeder und jede von uns. Wir tun sie nur zu gerne als „Tratsch und Klatsch“ ab und je nach Perspektive werden sie als Neid oder Eifersucht gewertet. Doch haben diese Bemerkungen eine ungeahnt wichtige Funktion.

Wozu sollte dieser „Tratsch und Klatsch“ denn wichtig sein? Es gilt zu bedenken, wer sich über das Auftreten und Verhalten von Frau X lauthals beklagt, will vielleicht nichts anderes als sicherstellen, dass der eigene Geschmack, das eigene Verhalten stimmt, sprich korrekt ist. Im Grunde genommen wird nach der Orientierung in der Gruppe gesucht. Die Frage nach der Angemessenheit der Kleidung, des „Schneidet man Salat mit dem Messer?“ oder „muss heute eine Frau auch aufstehen, wenn jemand Neues dazu stösst in einer Runde?“ ist letztlich mit der Suche nach einem Massstab für das eigene Verhalten verbunden.

Unser Verhalten, altmodisch spricht man auch vom „Benehmen“, erfüllt eine wichtige gesellschaftliche Funktion. Anstandsregeln sind so wichtig, dass sie in allen Kulturen anzutreffen sind. Man könnte von einem globalen Phänomen sprechen; jedoch ist uns bewusst, dass das korrekte Verhalten in den verschiedenen Regionen der Welt unterschiedlicher nicht sein könnte. Sicherlich auch aus diesem Kontext heraus rühren heutzutage viele unserer Unsicherheiten. Ist es noch angebracht, wenn ich mein Gegenüber zum Essen einlade, wenn ich die Visitenkarte einfach einstecke oder wenn ich auf dem E-Mail-Verteiler nicht alle möglichen Ansprechpartner aufführe?

Nicht nur das Zusammenrücken der Kulturen hat uns verunsichert, sondern generell wurden die Werte unserer westlichen, säkularisierten Gesellschaft in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts stark aufgebrochen und gelockert. Die erste „Revolution“ brach mit der 68er Bewegung an und dauert seither fortwährend an. Eigentlich ist es viel einfacher, sich in einem engen Korsett von vorgeschriebenen Regeln und Strukturen und in gesellschaftlich engen Vorgaben zu bewegen; es ist einem immer klar, was richtig oder falsch ist. Heute jedoch herrscht immer öfter Unklarheit darüber, wie der Einzelne sich angemessen und passend zu verhalten hat. Freiheit und Selbstverantwortung löst auch hier, wie so oft, Unsicherheit aus.

Wichtig ist es daher, unser Verhalten in jeder Situation neu auszurichten. Diesbezüglich lohnt es sich Bezug auf „Knigge“ zu nehmen. Der Ursprung des Begriffes liegt im Buch „Über den Umgang mit Menschen“ des Schriftstellers Adolph Freiherr Knigge (1752–1796). Es behandelt grundsätzlich Fragen des Umgangs untereinander. Die Empfehlung lautet, dass wir unser Verhalten so ausrichten sollten, dass das Gegenüber nie einen Gesichtsverlust zu erleiden hat oder auch nur im Entferntesten das Gefühl entstehen darf, dass sich jemand unpassend verhalten hätte.

Am naheliegenden Beispiel des Outfits geht es also darum, sich Gedanken über die Angemessenheit einer Bekleidung zu machen. Die Antwort dazu waren in der Vergangenheit die Uniformen. Doch der Zeitgeist in unseren Breitengraden hat von diesen engen Kleidervorschriften, mit Ausnahme von wenigen Berufsbereichen, schon lange Abstand genommen. Wir sind uns bewusst, dass mit der Kleidung Wertschätzung signalisiert wird, indem ich signalisiere „dieser Kontakt ist mir so viel Wert, dass ich meine beste Kleidung dafür anziehe“. In dem Moment, in dem dieses „beste Kleidungsstück“ jedoch so interpretiert werden könnte, dass eine grosse soziale Ungleichheit betont wird, (wenn z. Bsp. das Gegenüber sich solche Kleidung gar nicht leisten kann), verletzt man Knigges Stilvorschriften. Denn wahrhaft gross ist der, der sich der Situation entsprechend kleidet. Wenn wir merken, dass sich unser ausländischer Gast im Restaurant unsicher fühlt, weil er nicht weiss, wie er sich zu verhalten hat, zeugt es von Stil im Sinne von Knigge, wenn wir unserem Gast durch unser Verhalten Vorbild sein können. Oder wir packen den Stier bei den Hörnern und sprechen das Thema mit echtem Interesse an, indem wir uns erkundigen, wie wir uns in seiner Heimat in dieser Situation zu verhalten hätten.

Als Arbeitgeber ist es wichtig, dass wir uns bewusst sind, welches der geschriebene Verhaltenskodex ist und was im Betrieb zum ungeschriebenen gehört. „Business Knigge“ ist nämlich nichts anderes als Firmen- und Unternehmenskultur. Sicherlich können gewisse Dinge in „Dress Codes“ und „Codes of Conduct“ niedergeschrieben werden, doch das meiste muss gelebt sein. Die Vorbildfunktion der Vorgesetzten prägt immens das Verhalten der Mitarbeitenden. Daneben gilt es, die wachsende Verunsicherung, welche im internationalen Geschäftsleben entsteht, ernst zu nehmen, indem das Thema des „richtigen“ Verhaltens in den verschiedenen Bereichen und Teams offen angesprochen wird. Was wird von den Ansprechpartnern erwartet und wie begegnen die einzelnen Teammitglieder den täglichen Herausforderungen? Wenn wir die Unsicherheiten und Ängste ernst nehmen und uns in den Arbeitsteams damit auseinandersetzen, entwickelt sich ein natürlicher „Business Knigge“ ganz zum Vorteil der Kunden und des Unternehmens.

Autoren: Sandra Koitka und Monika Walther

Literaturhinweise

• „Über den Umgang mit Menschen“ von Adolph Freiherr Knigge  ISBN-10:3-86820-032-0
• „Freiherr von Knigge und seine Bedeutung heute: Eine Retrospektive“ von Bernd Staudte ISBN-10:3-640-16816-X
• „Business-Knigge“. Beck kompakt – prägnant und praktisch von Kai Oppel  ISBN-10:3-406-59397-6
•  „Business Knigge international“ von Kai Oppel ISBN-10:3-448-08747-5

Seminartipps:

•  “Stilgerecht- Imageagentur” : http://www.stilgerecht.ch/default.asp?nv=4
• Takt und Stil: http://www.taktundstil.ch/

Damit die Fehlerquote verringert werden kann, werden Bedürfnisse geklärt und eine strukturierte Vorgehensweise bei der Rekrutierung, insbesondere im Interview bevorzugt. So werden Kompetenzen des Bewerbers im Voraus herausgefiltert und durch die richtige Fragetechnik im Interview erhärtet. Gleichzeitig kann durch die gezielte Fragenformulierung die Informationsqualität erhöht werden, wodurch die Urteilsfähigkeit des Interviewers gestärkt und die Sicherheit, den richtigen Mitarbeiter ausgewählt zuhaben, ebenfalls erhöht wird.

Beim Interview geht es darum, die  persönlichen und sozialen Kompetenzen sowie die Motivation und das persönliche Umfeld des Bewerbers kennenzulernen. Daraus können Schlüsse bezüglich Eignung für die offene Stelle gezogen werden. Auch das Fachwissen und die Berufserfahrung werden im Gespräch kritisch hinterfragt, denn nicht alles lässt sich aus den Bewerbungsunterlagen entnehmen

Der Interviewer schlüpft während des Gespräches in verschiedene Rollen:

• die, des interessierten, aber relativ schweigsamen Zuhörers,
• die, des involvierten, engagierten Gesprächspartners
• und die, des lästigen Nach-und Rück-Fragers.

Es gilt also als Interviewer zum Zeitpunkt X in die richtige Rolle zu schlüpfen und die dazu passende Fragetechnik anzuwenden! Doch was sind die richtigen und optimalen FRAGETECHNIKEN zum Zeitpunkt X?

Fragetechniken sollten eigentlich Fragekunst heissen. Die Technik ist erst das Handwerk. Die Kunst ist es, je nach Situation und Gesprächsablauf die richtigen Fragen zu stellen. An folgenden Regeln kann man sich orientieren:

1.    Strukturieren Sie das Interview mit Hilfe eines Fragebogens oder Leitfadens, in dem Mindestanforderungen für persönliche und soziale Kompetenzen sowie fachliche Kenntnisse aufgelistet sind, die überprüft werden sollen z.B. (bei der Rekrutierung eines Leiter Logistik sind: Prozessorientierung, Flexibilität und Stress-Resistenz wichtige Anforderungen!

2.    Vorsicht: für jeden haben diese Begriffe unterschiedliche Bedeutung! Definieren Sie die Kompetenzen:  Stress-Resistenz ist für uns: „der MA behält in speziellen, unvorhergesehenen Situationen einen kühlen Kopf und behält immer das Ziel vor Augen“

3.    Gebrauchen Sie den Leitfaden zur Orientierung – stellen Sie auch Fragen, die nicht im Leitfaden stehen und bleiben Sie nah am Gesagten des Kandidaten: Sie sagten, sie sind flexibel? Was bedeutet für Sie Flexibilität?

4.    Vermeiden Sie geschlossene Fragen, auf die nur ein „ja“ oder „nein“ geantwortet werden kann. Stellen sie stattdessen offene Fragen: Warum? Wie? Weshalb? Was? Was denken Sie?

5.    Fragen Sie nach Erfahrung des Kandidaten in einer Situation: Wie haben Sie das erlebt?

6.    Verwenden Sie Anschlussfragen für ein besseres Verständnis: Was meinen Sie mit…? Was heisst das für Sie…? Können Sie das… erläutern?

7.    Verwenden Sie Situationsfragen:

Diese Fragetechnik ist unter STAR bekannt:

8.    Fassen Sie das Gesagte kurz zusammen! Habe ich Sie richtig  verstanden, dass…?

9.    Stellen Sie nur eine Frage auf einmal und geben Sie Zeit zum Antworten!  Mehrere Fragen hintereinander, die sogenannten Kettenfragen verwirren den Kandidaten, so dass er nicht weiss auf welche Frage er nun antworten soll!

Wer diese Techniken kennt, wird mit jeder Interviewsituation souveräner umgehen, ohne dass jahrelang geübt werden muss. Durch gute Vorbereitung, aktives Zuhören und Anwendung der richtigen Fragetechniken lässt sich ein offenes und flüssiges Gespräch generieren, das Sie mit Überzeugung den richtigen Mitarbeiter auswählen lässt.

Viel Erfolg beim Interviewen!

Firmen wie Mitarbeiter sind einer ständigen Entwicklung unterworfen, die dazu führen kann, dass sich der gemeinsame Weg trotz langjähriger,  konstruktiver und zielführender Zusammenarbeit trennen muss. Verbleiben beide Parteien aus gegenseitiger zwischenmenschlicher Verpflichtung in diesem ungesunden Zustand und lösen sich nicht, entsteht das Risiko einer Resignation in Form von beidseitiger „innerer Kündigung“. Dies führt zu  einem ungesunden Stillstand im Unternehmen, der einer Fehlbesetzung gleichkommt. Trotz der Gefahr einer einseitigen Verletzung ist es sinnvoll in solchen Fällen das Gespräch zu suchen. Im besten Fall kann ein Unternehmen dem Mitarbeiter als Türöffner für einen Job in einem anderen Unternehmen dienen. Aber auch das Netzwerk des zukünftig ehemaligen Mitarbeiters kann für eine Firma zu einer wertvollen Ressource werden, wenn sie es versteht die Trennung konstruktiv zu gestalten. Es sei hier das Beispiel eines Unternehmers aufgeführt, der die Datenbank der einstigen Mitarbeiter mit besonderer Sorgfalt pflegt und ständig aktualisiert, um im Falle einer neuen Vakanz, genau diese ehemaligen Mitarbeiter im Voraus zu informieren und so regelmässig zu hervorragenden Kandidaten kommt. Sei es weil ehemalige Mitarbeiter nach ein paar „Wanderjahren“ wieder zurückkommen und wissen, dass die Türen offen stehen, oder aber dass sie das Unternehmen an Freunde und Bekannte weiterempfehlen, die durch die persönliche Empfehlung in der Regel ein besonderes Engagement an den Tag legen. Der Erfolg des obengenannten Unternehmens ist nur möglich dank einer sehr offenen, wertschätzenden Gestaltung des Abschieds, der beispielsweise mittels eines gut gestalteten Austrittsgespräches erreicht werden kann. Dass der Zugang zu einem derartig „lebendigen“ Netzwerk, der von keinem internetbasierten virtuellen Netzwerk wett gemacht wird und einem sozialen Kapital mit hohem Potential gleichgesetzt werden kann, müsste sich jedes Unternehmen erschliessen.

Das Informationsreservoir aus einem seltenen Blickwinkel

Bei einem guten Austrittsgespräch begegnen sich Unternehmen und Mitarbeiter in neuen Rollen. 

Es braucht nicht mehr befürchtet zu werden, dass durch Hinweise auf Schwachstellen im Unternehmen, die Beziehung allenfalls Schaden nimmt. Der Weggang wurde bereits kommuniziert und aus dieser neuen Perspektive kann der  Rückblick über die Zusammenarbeit der Firma wertvolle Hinweise liefern auf eventuelle„ blinde Flecken“, denen unter Umständen im Alltag zu wenig Beachtung geschenkt wurden. Sei es  in der Aufgabenorganisation oder der zwischenmenschlichen Zusammenarbeit. Wie die Informationen bewertet und welche Veränderungen dadurch angestossen werden, ist immer noch im Ermessen des Unternehmens. In diesem Sinne können regelmässig gut dokumentierte, unter Umständen sogar  formalisierte, Austrittsgespräche ein Informationspool darstellen, der einer Mitarbeiterbefragung gleichkommt.

Einige Rahmenbedingungen sollten zum guten Gelingen allerdings eingehalten werden:

• Einen Gesprächspartner, dem man vertraut
  Die Voraussetzung für ein solches Gespräch ist konstruktive, sachliche Herangehensweise auf beiden Seiten. Wenn Sie das Gespräch nicht durchführen möchten und das Gefühl haben, nicht über die wesentlichen Trennungsgründe sprechen zu können, dann teilen Sie dies mit, bevor das Gespräch zu einer Farce wird.

• Freiwilligkeit

Aus obigem Punkt folgt die Freiwilligkeit. Ein Austrittsinterview sollte vorgeschlagen werden und nicht vorgeschrieben. Idealerweise kann man zwei, drei verschiedene Personen vorschlagen, welche diese Aufgabe übernehmen könnten, wie HR Verantwortliche/r, Mitarbeiter oder ein anderer Vorgesetzter. 

•  Klare Abmachungen, was mit den Informationen geschieht

Am Ende des Gesprächs sollte unter den Teilnehmern ein klarer Auftrag abgeholt werden. Vom Interviewer kann erwartet werden, dass geklärt wurde, welche Informationen an welche Stellen gelangen sollen und dürfen. Das Wichtigste ist, dem Austretenden vollkommen zuzuhören und nicht mehr über verschiedene Wahrnehmungen zu streiten. So entsteht die Basis für eine zukünftige freundschaftliche Verbundenheit.

Art. 321d OR:

(Abs. 1) „Der Arbeitgeber kann über die Ausführung der Arbeit und das Verhalten der Arbeitnehmer im Betrieb (…) allgemeine Anordnungen erlassen und ihnen besondere Weisungen erteilen.

(Abs. 2) Der Arbeitnehmer hat die allgemeinen Anordnungen des Arbeitgebers und die ihm erteilten besonderen Weisungen nach Treu und Glauben zu befolgen.“

Die zentrale Frage betreffend Weisungsrecht bzw. Befolgungspflicht lautet fast immer: „Was kann ich als Arbeitgeber von meinen Mitarbeitern verlangen?“ Grundsätzlich kann hier schon einmal festgehalten werden, dass dem Weisungsrecht vom Gesetz und der Rechtsprechung Grenzen gesetzt werden. Dies geschieht durch die Festlegung eines Grundsatzes, welcher daraufhin in drei Schritten präzisiert wird.

Grundsatz:

Als Arbeitgeber darf man dem Arbeitnehmer nur Weisungen erteilen, die innerhalb seines Pflichtenfelds liegen, welches sich aus seiner vertraglich vereinbarten Arbeits- und Treuepflicht ergibt.

Wenn sich also eine vom Arbeitgeber geforderte Tätigkeit ausserhalb des Pflichtenfeldes des Arbeitnehmers befindet, so muss dieser nicht Folge geleistet werden. Der Arbeitnehmer kann die geforderte Weisung verweigern und verletzt damit seinen Arbeitsvertrag nicht. Insbesondere erhält der Arbeitgeber dadurch keinen Grund für eine disziplinarische Massnahme oder sogar eine fristlose Kündigung.

Drei Präzisierungen des Grundsatzes:

1.  Gesetzmässigkeit

Eine Weisung darf nur soweit gehen, wie dies vom Gesetz erlaubt wird. Einschränkungen des Weisungsrechts können jeder Rechtsquelle entspringen, die dem Arbeitsvertrag übergeordnet ist. Dies wären die Verfassung, ein Bundes- oder kantonales Gesetz, ein Gesamt- oder Normalarbeitsvertrag oder auch die Betriebsordnung. Weisungen, die eine solche Rechtsquelle verletzen, sind unzulässig und müssen nicht befolgt werden.

Bsp.: Von einem Chemielaboranten bei einem Pharmaunternehmen darf nicht verlangt werden, dass dieser ab sofort Ecstasy herstellt.

2.  Zumutbarkeit

Weisungen müssen gemäss dem oben zitierten Gesetzesartikel nach Treu und Glauben befolgt werden, was insbesondere bedeutet, dass Weisungen dem Arbeitnehmenden im konkreten Einzelfall zumutbar sein müssen. Weisungen, die im konkreten Fall durch eine mildere Massnahme erreicht werden könnten sowie schikanöse Weisungen sind demgemäss unzulässig.

Bsp.: Es ist unzulässig, einen freigestellten Arbeitnehmer vier Mal täglich am Arbeitsplatz vorsprechen zu lassen.

3.  Persönlichkeitsrechte

Eine Weisung darf unter keinen Umständen gesetzliche Persönlichkeitsrechte des Mitarbeitenden verletzen. Persönlichkeitsrechte des Mitarbeitenden umfassen insbesondere Gesundheit, Ehre, Geheimsphäre und allgemeine Menschenrechte. Besondere Bestimmungen hierzu finden bei sogenannten Tendenzbetrieben Anwendung.

Bsp.: Es ist als Arbeitgeber unzulässig, seinen Mitarbeitenden vorzuschreiben, wen diese in den kommenden Wahlen zu wählen haben.

Folgen:

Eine unzulässige Weisung muss vom Arbeitnehmer nicht befolgt werden. Die Weigerung eine unzulässige Weisung zu befolgen darf vom Arbeitgeber nicht sanktioniert werden. Insbesondere stellt die Weigerung, eine unzulässige Weisung zu befolgen keine Arbeitsverweigerung dar und liefert somit keinen Grund für eine fristlose Entlassung.

Grundsätzlich sollten Weisungen im Einzelfall genau betrachtet und die Folgen für die jeweiligen Mitarbeitenden genau abgeschätzt werden. ProPers mit ihrer langjährigen Erfahrung im Bereich Human Resources kann Sie dabei unterstützen, die Grundsätze des Weisungsrechts optimal einzusetzen und faire Lösungen zu finden.

Erläuterung:

Ein Tendenzbetrieb verfolgt neben dem wirtschaftlichen auch einen ideellen Zweck, wie z.B. wissenschaftlichen, künstlerischen, konfessionellen, gewerkschaftlichen, politischen, karitativen oder erzieherischen. Dieser Tendenz dürfen Arbeitnehmer auch in ihrer Freizeit nicht entgegenwirken.

 Quellangaben:

BÖHRINGER, Peter et. al., Compendio Bildungsmedien – Recht und Steuern, Wirtschaftsrecht, Arbeitsrecht 2/3, Individualarbeitsrecht II,  Zürich 2005

STREIFF, Ullin/VON KAENEL, Adrian, Arbeitsvertrag – Praxiskommentar zu Art. 319-362 OR, 6.Aufl., Zürich 2006

Was macht die Faszination aus, während der Ferien in ferne Länder zu reisen? Nebst dem Abschalten durch das Erleben anderer Landschaften und Städte wird vielfach das Kennenlernen von Kulturen genannt. Das Teilhaben an der andersartigen Lebensgestaltung, an einem vielleicht ungewohnten Umgang mit dem Thema Zeit, im „Sich-Zeit-Nehmen“ für andere Aspekte des Lebens oder eine anders gelebte Gastfreundschaft, scheint durchaus inspirierend zu sein. Schon nur das Beobachten einer „anderen Welt“ weckt ein Gefühl von Wachheit, das seit jeher selbst Schriftsteller und Poeten zur Inspiration genutzt haben. Die Reflexion über die eigene Kultur wird angeregt und es werden allenfalls neue Träume und Visionen geweckt. Genau jene Denkprozesse, die dazu führen, dass Selbstverständlichkeiten im eigenen Alltag hinterfragt, überprüft und korrigiert werden, sind Bausteine von Innovation und Entwicklungsstarter. Die Andersartigkeit ermöglicht Kreativität im eigenen Denkprozess durch Muster- und Routinenunterbrechung.

Was in den Ferien inspirierend, gar als Bereicherung geschätzt und gesucht wird, kann im Arbeitsalltag Spannungen auslösen und zu Konflikten führen. Sie kennen ihn bestimmt, den sicher tausendfach an Stammtischen des Landes gehörten Spruch: “Ich habe nichts gegen Ausländer, sie müssen sich halt eben anpassen, müssen die Sprache lernen und sich an unsere Regeln halten.“ Wo bleibt jetzt das eben beschriebene genussvolle Erleben des Andersartigen? Was ist jetzt so anders, dass dieses Andersartige nicht mehr als Inspirationsquelle, sondern als Störfaktor erlebt wird?

In der Schweiz wird ein Ausländeranteil von 23% verzeichnet (BFS 2009), der sich mit der Globalisierung und der Öffnung der europäischen Grenzen tendenziell erhöht. Waren es vor 30-40 Jahren vor allem Arbeitnehmer mit tiefem Bildungsniveau die in die Schweiz kamen, so sind heute bereits die Hälfte aller hier lebenden Ausländer Akademiker (NZZaS 14.2.2010). Die Herausforderung des Umgangs mit anderen Kulturen ist demnach nicht mehr lediglich ein Thema in handwerklich geprägtem Umfeld, sondern betrifft alle Unternehmen, auch solche die nicht explizit in einem internationalen Kontext tätig sind.

Anders als im Freundeskreis oder in den Ferien, muss im beruflichen Kontext gemeinsam, unter Leistungs- und Qualitätsdruck, ein wirtschaftliches Ziel erreicht werden. Unterschiedliche Auffassungen im Denken, Fühlen und Handeln wirken sich in diesem Kontext, vor allem unter Druck, vielfach negativ aus.

Die Herausforderung im Umgang mit verschiedenen Kulturen äussert sich dann mehr als nur in den sprachlichen Hürden. Es geht um ungeschriebene Gesetze, um unbewusst gelebte Muster (auf die der Mensch vor allem unter Druck zurückgreift), die zu meist ungewollten Herausforderungen führen. Zum Beispiel gibt die Formulierung von Verbindlichkeiten oft Anlass für Missverständnisse. Wenn der Schweizer die Bitte um ein Einreichen eines Formulars als klare Anordnung versteht, dies sofort zu erledigen, kann dies für Arbeitnehmer anderer Kulturkreise als vage Aufforderung für irgendwann in der Zukunft aufgefasst werden. Ein sehr typisches Merkmal kultureller Unterschiedlichkeit ist das Empfinden der Angemessenheit von körperlicher Distanz oder Nähe. In der einen Kultur gehört beim Reden das Anfassen des Gesprächpartners zum guten Ton, während in einer andern Kultur dies als unangemessen oder gar bedrohlich empfunden wird. Unterschiede im Umgang zwischen Geschlechtern ist ein zweites Merkmal, das sehr häufig zu Schwierigkeiten führt.

Unter dem Aspekt rechtlicher Grundlagen, insbesondere der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers sowie der Gesetzgebung gegen Diskriminierung im Allgemeinen, sind das Themen, denen sich eine Geschäftsleitung nicht entziehen sollte.

Einerseits geht es um das bewusste Nutzen von Andersartigkeiten im Sinne eines Mehrwerts an Flexibilität, Kreativität und Innovationsfähigkeit, durch die Präsenz von anderen Denk-, Fühl- und Handlungsmustern. Anderseits muss es um Prävention und Verhinderung von Konflikten, zur Vermeidung von gestörten Informations- und Kommunitkationsprozessen gehen, die letztlich immer zu Verzögerungen und Ineffizienzen führen.

Die Antwort liegt in der Etablierung einer starken Firmenkultur, mit klaren und bewussten Leitbildern, die sich durch Offenheit gegenüber Kritik auszeichnen. Das Vorleben von Grundsätzen, die den Umgang zwischen Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden als offenen, immer wieder neu auszuhandelnden Prozess sehen, fördert letztlich eine lösungsorientierte Haltung und das Bewusstsein, dass das Andersartige auch im Berufsalltag Quelle für neue Erkenntnisse sein kann.

Unter dem Begriff Diversitiy Management wird heute der bewusste Umgang mit Andersartigkeit als Ansatz beschrieben. Ein Diversity Management sollte nicht über eine Firmenkultur gestülpt, sondern von innen nach aussen mit den Mitarbeitern erarbeitet werden. Das Bewusstsein für die Andersartigkeiten zu öffnen und die Unterschiede konkret zu benennen, ist als erster Schritt unumgänglich.

ProPers AG arbeitet seit vielen Jahren erfolgreich als Dienstleister im Bereich des Personalmanagements bei Firmen mit internationalem Kontext. Aus den Erfahrungen im Umgang mit kulturellen Herausforderungen haben wir Instrumente entwickelt, die sowohl zur Prävention wie auch zur Deeskalation eingesetzt werden können, in Einzel- sowie in Teamsituationen. Zögern Sie nicht uns anzufragen.

Autorin: Monika Walther, Leiterin HR-Management

Hand geben können in diesem Hochdruckgebiet nur die Unternehmen, indem sie ihre Arbeitnehmer unterstützen. An die Stelle der Arbeitsplatzsicherheit tritt die Beschäftigungssicherheit. Bewusste und talentierte Arbeitnehmer sind nicht mehr bereit ohne Weiterentwicklungsmöglichkeiten auf der Stelle zu treten. So wird Arbeitgebern nichts anderes übrigbleiben als sich Weiterentwicklung gross auf die Fahnen, bzw. in das Wertekonzept zu schreiben und in Führung, Organisation, Personalentwicklung, Karrieremodelle, Vergütungssystemen, Controlling, Gesundheitsförderung und ins Wissensmanagement zu investieren. Aber was bringen diese Investitionen dem Arbeitgeber? Wieso sollte ein Arbeitgeber seine Angestellten auf den Markt vorbereiten, anstatt versuchen sie möglichst an sich zu binden?

1. Die Anforderungen an ein Unternehmen ändern sich ständig. Ein Arbeitgeber kann nicht darauf zählen, dass ein zum jetzigen Zeitpunkt optimaler Arbeitnehmer auch in einigen Jahren noch die geforderten Standards erfüllt.
2. Müssen Arbeitnehmer entlassen werden, sind dabei aber arbeitsmarktfähig und finden einfach wieder einen Job wird die „survivor sickness“-Problematik  (die negativen Konsequenzen einer Kündigung für die verbleibenden Mitarbeiter) drastisch verringert.
3. Sie haben vorzugsweise einen momentan perfekt passenden Mitarbeiter auf Zeit als ein halb passender für die Ewigkeit.
4. Weiterentwicklungsmöglichkeiten tragen gewichtig zur Arbeitszufriedenheit bei. Ein unzufriedener Arbeitnehmer geht früher oder später sowieso. Es sei denn er ist so schlecht, dass er keine Alternative zu ihrem Betrieb findet. Aber in diesem Fall wollen sie ihn wahrscheinlich auch nicht behalten.
5. Mitarbeiterzufriedenheit färbt auf die Kundenzufriedenheit ab.
6. Employability erhöht die Flexibilität beim Personaleinsatz. Mitarbeiter sind gewillt Veränderungen und Risiken einzugehen, um ihre Arbeitsmarktfähigkeit zu stärken.
7. Weiterentwicklungsmöglichkeiten steigern ihre Attraktivität als Arbeitgeber.
8. Und nicht zuletzt fordern und fördern sie ihre Mitarbeiter aus Respekt vor ihrem Wachstumsbedürfnis.

So verstanden befähigt ein Unternehmen seine Mitarbeiter prinzipiell den Arbeitgeber jederzeit wechseln zu können und macht ihn zu einem attraktiven Arbeitnehmer. Gerade diese Förderung  und Wertschätzung gewährleistet seine intrinsische Motivation im Unternehmen zu verbleiben und stärkt die Verbundenheit.  Ganz im Sinne: „Able to go, but wanting to stay“.

Quellen:

Rump, J. / Eilers, S. (2007): Employability Management – lebenslange Beschäftigungsfähigkeit als Antwort auf den demografischen Wandel, in: Forschungsinstitut betriebliche Bildung f-bb (Hrsg.): Demografischer Wandel und Weiterbildung, Strategien einer alterssensiblen Personalpolitik, Bielefeld 2007, S. 39 – 58.

Allgemeine Informationen zum Thema Employability: http://www.ibe-ludwigshafen.de/

Unser Relocation Service entlastet sowohl den Mitarbeiter als auch den Arbeitgeber bei einem solchen Ortswechsel. Der Mitarbeiter kann sich von Beginn weg konzentrieren. Er oder sie wird sich rascher wohl fühlen und einleben. Erfahrungsgemäss hat dies einen positiven Einfluss auf Motivation und Leistung.

Unser Relocation Service umfasst unter anderem:

• Suche nach geeigneten Wohnobjekten und Organisation von Besichtigungen
• Einholen von Aufenthaltsbewilligungen
• Erledigen von Formalitäten und Begleiten bei sämtlichen Behördengängen
• Unterstützung in Bankangelegenheiten und Versicherungsfragen
• Vermittlung von Informationen über das tägliche Leben

Stehen internationale Mitarbeiter-Transfers in Ihrem Unternehmen an? Das ProPers Relocation Team unterstützt Sie gerne dabei.

Catherine Harrimann: catherine.harrimann@propers.biz
Isabelle Pfister: isabelle.pfister@propers.biz

ProPers hat sich seit über zehn Jahren darauf spezialisiert, kundenorientiert Lösungen im Personalwesen anzubieten, welche die individuellen Bedürfnisse unserer Mandanten abzudecken vermögen. Ein starkes Argument dafür, Personalaufgaben an ProPers auszulagern besteht darin, dass die Aufgaben unabhängig von Einzelpersonen erfüllt werden können. Das ProPers-Team setzt sich aus diversen HR-bezogenen Spezialisten zusammen wie HR-Fachleute, Arbeitspsychologen, Lohnbuchhalter oder wie in meinem Fall Juristen. Effiziente und rechtssichere Personalarbeit erfordert beachtliches Fachwissen, wobei insbesondere arbeits-, sozialversicherungs-, und steuerrechtliche Fragestellungen von grosser Bedeutung sind.

Die Rising Tide ist also auf uns zugekommen mit dem Anliegen die Personalbetreuung während der Abwesenheit der HR-Spezialistin an uns auszulagern. Im Erstgespräch hat sie uns erklärt, dass aktuell noch eine Evaluation für eine neue Lohnbuchhaltungssoftware am Laufen sei. So wurden Offerten eingeholt und nach sorgfältiger Prüfung derselben entschied man sich, die Salärbuchhaltung langfristig, und die Personalbetreuung für die Dauer der Abwesenheit an ProPers auszulagern. Dazu die HR-Spezialistin der Rising Tide GmbH: „Wir waren auf der Suche nach einem regional verankerten Unternehmen, welches uns eine Komplettbetreuung im Personalbereich anbieten konnte. ProPers war dasjenige Unternehmen, welches unsere individuellen Bedürfnisse aus einer Hand abdecken konnte. Zudem konnten wir uns mit der langfristigen Auslagerung der Lohnadministration die Anschaffungskosten, Lizenzgebühren und den Unterhalt eines Lohnprogrammes sparen. Die speditive und professionelle Kundenbetreuung hat uns dann weiter bestärkt, den richtigen Partner gefunden zu haben.“

Durch den mehr oder weniger planbaren Übergabetermin der Arbeit war genügend Zeit vorhanden in vorbereitenden Meetings ein Gespür für das Unternehmen und die Mitarbeitenden zu erhalten. Die wichtigsten Prozesse wurden besprochen und ein wöchentlicher Termin festgelegt, an welchem ich bei Rising Tide vor Ort vorbei ging um anstehende Themen und Projekte mit Mitarbeitern und Führungskräften direkt zu besprechen. Bereits nach einer kurzen Aufwärmphase, in welcher Zurückhaltung abgebaut und Vertrauen aufgebaut werden konnte, wurden personelle Fragen offen angesprochen und zeitnah kompetent bearbeitet. Dazu der CFO der Rising Tide GmbH: „Als kleines Unternehmen haben wir nicht für jede Funktion einen Backup. Die ProPers ist bei uns während der Mutterschaft einer Mitarbeiterin im HR-Bereich eingesprungen und hat sich gute Kenntnisse über unser Unternehmen angeeignet, sodass sie bei Urlaubs- oder Krankheitsabwesenheiten, wie auch bei Kapazitätsspitzen jederzeit einspringen können. Die ProPers verfügt über ein sehr fundiertes Fachwissen in ihren Kernkompetenzbereichen. Die Flexibilität und Sicherheit in allen HR-Belangen, zusammen mit der Möglichkeit, HR-Teilbereiche outsourcen zu können machen ProPers zu einem wertvollen Partner für unsere Firma.“

Ein knappes halbes Jahr verging auf diese Weise wie im Flug und der befristete Stellvertretungs-Auftrag endet demnächst. Wir sind sehr stolz darauf, dass sich Rising Tide entschieden hat, die zunächst befristet geplante Zusammenarbeit mit ProPers zu verlängern, so dass sich aus der Personalverantwortlichen der Rising Tide und der ProPers AG ein schlagkräftiges und kompetentes Team zusammensetzt, welche die Personalarbeit der Rising Tide GmbH auch in Zukunft umfassend und professionell wahrnehmen kann.

Ob Sie ein Start-up Unternehmen sind, welches Unterstützung beim Aufbau einer schlanken, effizienten, und gleichzeitig kostengünstigen Personaladministration sucht, oder eine seit Jahren stetig wachsende Unternehmung, die ihre Personalarbeit professionalisieren möchte, ProPers kann Ihnen genau das bieten, was Sie erwarten und für Ihr Unternehmen optimale Lösungen bieten. Was liegt bei Ihnen im HR-Bereich an?

Dominic Müller, MLaw
HR-Management

Der quartiäre Ausbildungsbereich (Weiterbildung und Nachdiplomstudien) wurde gleichfalls systematisiert, hier werden die Weiterbildungen nach CAS (Certificate of Advances Studies), DAS (Diploma of Advanced Studies) und MAS (Master of Advanced Studies) unterteilt. Das Ganze wird modular gehandhabt, dies bedeutet, dass mit drei CAS Abschlüssen, oder einem DAS und einem CAS Abschluss, ein MAS abgeschlossen werden kann. Der Zusatz „…of Advanced Studies“ gibt die Klarheit, dass es sich um einen Weiterbildungsabschluss handelt. Die Zulassung zu diesen Studiengängen wird in Abhängigkeit von der Berufserfahrung im Fachbereich und der Ausbildung  gewährt, die Prüfung „sur Dossier“ ist üblich.

Wir können mit Sicherheit behaupten, dass die Bologna Reform in der geplanten Struktur der Bachelor- und Masterstudiengänge und in der Kreation neuer Weiterbildungsmöglichkeiten in den einzelnen Hochschulen umgesetzt ist. Leider kommt es in der Praxis vor, dass private Hochschulen und Bildungseinrichtungen Master-Titel vergeben, die weit unter den Bologna-Anforderungen liegen, wichtig ist hierbei auf die eidgenössische Anerkennung des Titels zu achten.

Ist das Ziel der Vereinfachung und internationalen Vergleichbarkeit denn durch die Bologna Reform erreicht?

Trotz anfänglicher Unsicherheiten akzeptieren die meisten Arbeitgeber den Master, den Bachelor sowie die Weiterbildungsmöglichkeiten als vollwertigen Abschluss. Die Schweiz verfügt seit jeher über ein hoch angesehenes duales Bildungssystem. So ist denn auch die Ausbildung in Betrieb und Berufsfachschule die überwiegende Form der Berufsbildung, für die 230 Lehrberufe zur Wahl stehen. Dies erklärt auch, dass anders als in einigen EU-Ländern, in der Schweiz die individuellen und spezifischen eidgenössischen Fachausweise sowohl bei Einstellungen, als auch bei Weiterbildungsunterstützung durch den Arbeitgeber dem Bachelor vorgezogen werden, wie beispielsweise im Personal- oder Marketing-Bereich. Gefordert sind solide Ausbildungen mit breitem Erfahrungsschatz kombiniert. Sie bilden besonders im operativen Geschäft die wichtige Basis und sind damit unverzichtbar. Es ist zu hoffen, dass weiterhin das Wissen und der Mensch im Zentrum stehen und sich Arbeitnehmer wie auch Arbeitgeber nicht in Systemen und akademischen Titeln oder Zertifikaten verlieren.

Auch wenn man sich mit den Umstellungen auseinandergesetzt hat und es klar ist, dass der frühere Betriebsökonom HWV, sich heute als BBA bezeichnen mag, so gilt es doch die Titel und Abkürzungen genau zu betrachten und auch nach deren Inhalten zu werten. Die Praxis hat mehrmals bewiesen, dass der Master oder Bachelor nach Schweizer System abgeschlossen, sich deutlich vom Äquivalent in UK absolviert unterscheidet. Die akademische Umstellungsphase ist abgeschlossen, aber Arbeitgeber und HR-Leiter sind noch einige Jahre gefordert, sich sowohl mit den Diplomen und Abschlüssen vor Bologna als auch mit den Titeln nach der Reform auszukennen. Als hilfreiche Links zum Titel-Dschungel empfehlen wir:

http://www.abkuerzungen.biz/gesellschaft-&-politik/akademische-grade/

http://www.phil.muni.cz/warm/home/aktivita-2/ucebni-texty-nemcina/Liste%20akademischer%20Grade%20-%20Deutschland.pdf

Das erinnert doch an das Zitat von Enrico Fermi: “Ich bin immer noch verwirrt, aber auf einem höheren Niveau.“

Welche Erfahrungen haben Sie mit der Bologna-Reform gemacht und welche Herausforderungen stellen sich Ihnen in diesem Zusammenhang?

Natalie Trauschein

*Titelerläuterungen:
M.Sc. = Master of Science (Naturwissenschaften)
MAS Innovation Engineering = Master of Advance Studies in Innovation Engineering
MLaw = Mater of Law (Rechtswissenschaften)
BBA = Bachelor of Business Administration (Betriebsökonomie)
M.Env.Sc. = Master of Environment (Ökologie)