Stellt man sich die Fragen nach dem eigenen Selbstmanagement, so steckt dahinter wohl meist zu viel Stress und zumindest gefühlt, eine zu hohe Arbeitsbelastung. Im schlimmsten Fall mit dem langsam aufkommenden Gefühl des Kontrollverlusts. Tatsächlich sind im Selbstmanagement viele potentielle Lösungen für Ihre Stresssituation versteckt. Oft bedeutet dies nicht nur die oberflächliche Reorganisation der eigenen Arbeitsweise, sondern schwierigere Themen wie hierarchische Abgrenzung, Klärung der eigenen Rollen und das Zurückgeben von Verantwortung an die Vorgesetzten kommen ins Spiel. Betrachten wir als erstes das „Selbstmanagement“ im engeren Sinne, nämlich die Kompetenz, seine Arbeit gut zu organisieren und koordinieren.

Selbstmanagement zu unterrichten, kann oberflächlich betrachtet sehr einfach sein. Ein paar gute Tipps da, einige coole Weisheiten dort. Der erste Schritt ist einmal, ihre tatsächliche Arbeitszeit zu kalkulieren. Rechnen Sie also alle vertraglich nicht vereinbarten Tätigkeiten wie „Reden mit Arbeitskollegen“ und private Nutzung von Kommunikationsmedien von ihrer Arbeitszeit weg und überprüfen Sie, ob die verbleibende Nettozeit etwa bei der vertraglich vorgeschriebenen liegt. Dann kommen kurz zusammengefasst die untenstehenden Tipps und Tricks zur Anwendung:

•  private Unterhaltungsmedien wie Handy abschalten oder wegsperren

•  keine Email-Sofort-Benachrichtigung, sondern ab und zu, nach einer erledigten Aufgabe oder in regelmässigen Abständen nach einkommenden Emails schauen

• Ein strukturiertes Planungssystem mit den Eckpfeilern analog dem Managementzyklus: Aufgaben sammeln, sortieren, planen, durchführen, überprüfen

• Monitoring: Zeiten für Aufgaben aufschreiben, in einem späteren Schritt analysieren, wo Zeit eingespart werden sollte

• Sich auf ein System einstellen und dieses konsequent eine Zeit lang durchziehen

• Verschiedene Systeme ausprobieren, bis eines passt

Weitere Anregungen und Beispiele finden Sie auf der Webseite www.zeitblueten.com. Daraus geht hervor, dass das wichtigste ist, überhaupt einen Plan und jederzeit den Überblick über seine Tätigkeiten zu haben.

Überlegen Sie, anhand welcher Kriterien sie priorisieren. Machen Sie zuerst die einfachen und kurzen Aufgaben oder packen Sie immer zuerst die grossen Böcke an? Das Eisenhower-Prinzip oder die ABC-Analyse können grundlegende Priorisierungsphilosophien sein: Bei Eisenhower werden Aufgaben auf ihre Wichtigkeit und Dringlichkeit hin eingestuft und zuerst die Aufgaben gemacht, welche in beiden Rankings zuoberst rangieren und diejenigen weggelassen, welche in keine der beiden Kategorien gehört. Ich empfehle weitergehend eine Rangierung in beiden Dimensionen und anhand dieser die effektive Zeit zu planen – meist reicht es dies im Kopf zu vollziehen.

Ausserdem lohnt es sich nach dem Pareto-Prinzip meist nicht, Aufgaben zu 100% zu erledigen, sondern idealerweise wird eine Qualität von 80% angestrebt. Denn Perfektion ist im Sinne des Energieverbrauchs unwirtschaftlich und auf lange Sicht erhalten Sie mit den angestrebten 80% sogar bessere Ergebnisse.

Haben Sie alles Obige berücksichtigt und trotzdem das Gefühl, dass Sie zu viel arbeiten, müssen Sie sich leider nach anderen Problemen umsehen, zum Beispiel dass Sie zu langsam arbeiten, dass Ihnen die Arbeiten keinen Spass machen, oder dass Sie zu gut arbeiten und darum einfach zu viel Arbeit  und Verantwortung bekommen. In jedem Fall ist nicht ihr Selbstmanagement schuld an ihrer Überarbeitung.

Dann kommen Sie in den Genuss des erweiterten Begriffs von Selbstmanagement und könnten daran arbeiten, ihre Rolle besser abzugrenzen und Verantwortungen für das Priorisieren Ihrer Arbeiten an ihre Vorgesetzte zurückzugeben. Auch die Selbstmotivierung, längerfristige Planung der Karriere anhand von Zielsetzung, Lernfähigkeit und Erfolgskontrolle gehört mit dazu.

Die grösste Herausforderung liegt nun in der Verhaltensänderung. Einige Dinge werden sie einfach von heute auf morgen bewerkstelligen – andere verwirklichen sich einfach nicht. Sie kennen dies bestimmt: Eingeschliffene Verhaltensweisen sind manchmal ganz hartnäckig und zäh. Oft haben wir einfach keine Alternativen gelernt und können daher auch nicht von Ihnen profitieren. Verzeihen Sie es sich. Die gewünschte Veränderung braucht Zeit, Überwindung und Kreativität, und teilweise auch Hilfe von aussen. Beziehen Sie Kollegen ein, die Sie überprüfen und immer wieder nachfragen, wie es läuft, führen Sie ein Tagebuch oder ein Belohnungs- und Bestrafungssystem. Auf jeden Fall sollten Sie das Ganze spielerisch angehen und grosszügig mit sich selbst sein. Die letzten kleinen Schwächen auszumerzen, kann nämlich fast unmöglich sein. Falls Sie ein wirkliches Problem mit negativen Auswirkungen haben, besuchen Sie einen Coach oder versuchen es tatsächlich mit einem Kurs. Vielleicht kann Ihnen diese Massnahme die letzt nötige Motivation geben. Grundsätzlich gilt: Sie wählen jeden Tag Ihre Motivation und Ihre Stimmung selbst und sind in der Konsequenz alleine dafür verantwortlich.

Literaturhinweis:
http://www.bol.ch/shop/boc_start_startseite/suchartikel/simplify_your_time/lothar_seiwert/ISBN3-593-41574-7/ID31070891.html?jumpId=1024522

Katrin Graber, M Sc UZH

Die Schweiz regelt ihre rechtlichen Beziehungen mit anderen Ländern im Normalfall in Form von bilateralen oder multilateralen Verträgen. Besonders intensiv wird diese Form des aussenpolitischen Kontakts mit den Ländern der EU und EFTA gepflegt. Schon mit der Vorgängerin der EU, der Europäischen Gemeinschaft (EG) hatte die Schweiz deshalb Verträge, die auf der einen Seite die Schweiz als Partei hatte und auf der anderen Seite sämtliche Mitgliedstaaten der Gemeinschaft.

Das Personenfreizügigkeitsabkommen mit der EU wurde im Jahre 2002 in Kraft gesetzt. Mittels Volksabstimmung wurde im Februar 2009 beschlossen, diesen Weg weiterzuführen und auch auf die neuen EU-Vertragspartner auszudehnen. Das Freizügigkeitsabkommen wird immer wieder aktualisiert und modernisiert. So auch kürzlich im Zusammenhang mit grenzüberschreitenden Sozialversicherungsverhältnissen.

Die neue Verordnung 883/2004

VO EWG 883/2004:

Die Verordnung 883/04 ist seit dem 1. Mai 2010 im Verhältnis zwischen EU-Mitgliedstaaten bereits in Kraft. Seit dem 1. April 2012 gelten die Bestimmungen nun auch im Verhältnis zwischen der Schweiz und der EU. Ziel dieser neuen Verordnung ist es, die sozialversicherungsrechtliche Unterstellung von Arbeitnehmenden im internationalen Verhältnis einfach, rechtssicher und transparent zu regeln. Mögliche Anwendungsfälle können sein:

-       Wohnort und Arbeitsort befinden sich nicht im selben Land

-       Personen, die in mehreren Ländern Arbeitnehmer sind

-       Personen, die im einen Land selbständig tätig und im anderen Land Arbeitnehmer sind

-       Arbeitnehmer, welche von ihren Arbeitgebern für eine begrenzte Zeit an eine Arbeitsstelle im Ausland „entsandt“ werden

Solche Anwendungsfälle sind nicht neu und wurden bis vor kurzem durch die ältere Verordnung geregelt. Die bis Ende März 2012 gültige Verordnung 1408/71 verliert per 01.04.2012 im Verhältnis zwischen der Schweiz und der EU ihre Bedeutung. Da die Vertragsverhältnisse zwischen der Schweiz und den EFTA-Staaten jedoch noch nicht aktualisiert worden sind, behält die alte Verordnung im Verhältnis zwischen der Schweiz und Norwegen/Island/Liechtenstein bis auf Weiteres Gültigkeit. Im Nachfolgenden wird jeweils nur auf die neuen Rahmenbedingungen im Zusammenhang mit der Verordnung 883/2004 eingegangen.

Unterstellung / Geltungsbereich

Beide Verordnungen, sowohl 883/2004 wie auch 1408/71 sind nur für Staatsangehörige der jeweiligen Vertragspartner anwendbar (also Schweizer- bzw. EU/EFTA-Bürger).

Für Personen, die nicht im selben Staat arbeiten, wo sie auch wohnen oder gleichzeitig in zwei oder mehreren Staaten erwerbstätig sind, kommt es nur noch zur sozialversicherungsmässigen Unterstellung in einem einzigen Staat. Die betroffene Person ist für den bestimmten Zeitraum dann also nur noch in einem Land, dort aber für sämtliche Erwerbseinkommen sozialversicherungspflichtig.

Anwendbarkeit der Rechtsvorschriften

Die nachfolgende Tabelle soll einen schnellen Überblick ermöglichen, welche Sozialversicherungsgesetzgebung in den beschriebenen Fällen massgebend ist. Für eine detailliertere Betrachtung muss immer der Einzelfall berücksichtigt werden:

Entsendungen

Auch die Rahmenbedingungen bei Entsendungen innerhalb der EU-Staaten und in die (bzw. aus der) Schweiz haben Änderungen erfahren. Eine Entsendung in einen der Vertragsstaaten kann neu ohne bisher notwendig gewesene Verlängerung für maximal 24 Monate (bisher 12 Monate + nochmals 12 Monate) erfolgen. Sonderbewilligungen bis max. 60 Monate bleiben weiterhin möglich. Die Administration der Gesuche wird nun mit neuen Formularen erledigt, die den Prozess vereinfachen sollten. Die bisherigen Formulare bleiben aber während einer Übergangsfrist noch gültig.

Schlussfolgerungen / Vorgehen

Durch die geänderten Rechtsvorschriften ist es durchaus möglich, dass existierende Sozialversicherungsverhältnisse überprüft werden müssen und gegebenenfalls eine grundlegende Anpassung erfahren.

Bei bestehenden und unverändert bleibenden Vertrags- und  Versicherungsverhältnissen ist jedoch eine lange Übergangsfrist von 10 Jahren vorgesehen, innerhalb derer die Versicherungsunterstellung den neuen Rahmenbedingungen angepasst werden muss. Vorsicht ist jedoch geboten, sollten die Vertrags- und Versicherungsverhältnisse angepasst werden. Bei Pensumsänderungen beispielsweise muss den neuen Verhältnissen per sofort Rechnung getragen werden.

Die ProPers AG empfiehlt in diesem Zusammenhang bei Neuabschlüssen von Verträgen unbedingt nach bestehenden Nebenbeschäftigungen zu fragen sowie eine Klausel einzufügen, wonach Nebenbeschäftigungen in jedem Fall die Zustimmung des Arbeitgebers voraussetzen. Dasselbe Vorgehen muss bei Vertragsänderungen, Wohnsitzverlegung, Pensumsänderungen oder ähnlichen Mutationen gewählt werden. Bestehende Vertragsverhältnisse mit grenzüberschreitenden Sozialversicherungstatbeständen müssen nicht zwingend sofort, sondern könnend laufend über die nächsten Jahre überprüft und wenn nötig angepasst werden.

Hier finden Sie die Informationen des Bundesamtes für Sozialversicherungen zum Thema.

Nächster Bewerbungsworkshop am 19. Juni 2012 um 18.00 Uhr in Neuhausen.

Die schweizerische Invalidenversicherung (IV) wurde vor etwas mehr als 50 Jahren ins Leben gerufen. Sie ist Teil des eidgenössischen Sozialversicherungsnetzes, welches auf dem Dreisäulenkonzept basiert. Die staatliche Versicherung mit IV, AHV und den Ergänzungsleistungen (EL) als erste Säule, die berufliche Vorsorge (Pensionskasse) als zweite Säule und die Selbstvorsorge als dritte Säule.

Die finanzielle Situation der IV verschlechterte sich seit der Mitte der 90er-Jahre zunehmend. Seit 2006 hat sich ihr Defizit stabilisiert, wenn auch auf hohem Niveau: Es betrug im Jahr 2010 rund 1 Milliarde Franken. Ende 2010 erreichten die Schulden der IV bei der AHV rund 15 Milliarden Franken. Zur nachhaltigen Sanierung der IV wird von Bundesrat und Parlament seit mehreren Jahren ein Sanierungsplan verfolgt, welcher in drei Schritten verläuft und mit der per 1. Januar 2012 in Kraft getretenen IV-Revision 6a in Ihre dritte und letzte Phase gelangte.

Inhalt der IV-Revision 6a

Ziel der IV-Revision 6a ist die Reintegration von IV-Rentnern ins Erwerbsleben. Die IV ist auf die Unterstützung der Arbeitgeber angewiesen, hat jedoch keine Zwangsmittel um diese zu einer Zusammenarbeit zu zwingen. Das ambitionierte Ziel der IV-Revision ist, knapp 17‘000 IV-Rentner wieder in den ersten Arbeitsmarkt zu integrieren um so die Ausgabensituation der finanziell angeschlagenen IV zu entlasten.

Die aktuelle IV-Revision führt die Ansätze fort, die bei der letzten Überarbeitung der gesetzlichen Grundlage im Jahre 2008 aufgegriffen wurden. Die 5. Revision führte damals sinnvolle Instrumente für Arbeitgeber ein, die mittlerweile von Versicherten, Arbeitgebern und IV-Stellen akzeptiert sind und breit genutzt werden. Mit den per 1.1.12 eingeführten Anpassungen wollen Bundesrat und Parlament nun Resultate sehen, für welche die zur Verfügung gestellten Instrumente eingeführt wurden.

Wird das hoch gesteckte Ziel der Wiedereingliederung von knapp 17‘000 IV-Rentnern nicht erreicht, ist es durchaus möglich, dass eine der nächsten IV-Revisionen eine Quote einführen wird, mit welcher Arbeitgeber gezwungen werden können einen bestimmten Prozentsatz von Menschen mit Behinderung zu beschäftigen.

Instrumente

Die vorhandenen Instrumente sollen Arbeitgeber unterstützen und animieren, IV-Rentnern als Arbeitnehmer eine Chance zu geben, und gleichzeitig das vorhandene Risiko eines Rückfalls in einem gut kalkulierbaren Rahmen zu halten. Die Instrumente setzen sowohl vor Eintritt einer Invalidität an, wie auch mit dem Ziel der Wiedereingliederung von bestehenden IV-Rentnern. Im Folgenden soll ein kurzer Auszug aus den vorhandenen Instrumenten einen Überblick verschaffen.

Die Früherfassung:

Wenn ein Mitarbeiter länger als 30 Tage arbeitsunfähig, oder regelmässig für kurze Zeit krank ist, kann Unterstützung durch die IV-Stelle des Kantons angefordert werden. Die Möglichkeit und das Recht, eine solche Meldung zur Früherfassung zu machen haben verschiedene Personen, Stellen und Organe: der betroffene Mitarbeitende, der Arbeitgeber, Familienmitglieder die im selben Haushalt leben, behandelnde Ärzte, die Krankentaggeldversicherung, Pensionskasse oder andere involvierte Versicherer. Es wird vorab durch eine Fachperson der IV Kontakt mit dem Mitarbeitenden aufgenommen und die konkrete Situation abgeklärt. Massnahmen der Frühintervention können schnell und unkompliziert eingeleitet werden um das gemeinsame Ziel der Erhaltung des bzw. Rückkehr an den Arbeitsplatz zu verfolgen.

Der Arbeitsversuch:

Beim Arbeitsversuch werden versicherte Personen an Unternehmen vermittelt, damit sie als Angestellte ihre Kompetenzen unter Beweis stellen können und der Arbeitgeber während höchstens sechs Monaten die Fähigkeiten des Angestellten testen kann. Der Arbeitgeber ist während der Dauer des Arbeitsversuchs nicht durch einen Arbeitsvertrag gebunden, der Arbeitsversuch kann bei Nichteignung also jederzeit mit sofortiger Wirkung beendet werden. Die versicherte Person erhält weiterhin Taggelder oder bezieht eine Rente. Für allfällige Schäden, die durch die versicherte Person beim Arbeitgeber verursacht werden, haftet die Invalidenversicherung.

Der Einarbeitungszuschuss

Dem Arbeitgeber wird ein Einarbeitungszuschuss ausbezahlt, sofern die versicherte Person zu Beginn eines Arbeitsverhältnisses noch nicht die nach Abschluss der Anlern- oder Einarbeitungszeit zu erwartende Leistungsfähigkeit aufweist. Der Zuschuss entspricht höchstens dem monatlichen Bruttolohn der versicherten Person und darf den maximalen Taggeldansatz nicht übersteigen. In diesen Ansätzen sind die Arbeitgeberbeiträge an die Sozialversicherungen enthalten. Der Zuschuss wird während längstens 180 Tagen ausgerichtet.

Die Rolle von Arbeitgebenden

Sie mögen Sich nun vielleicht fragen, wie Sie Sich als Arbeitgeber in diesem Kontext verhalten sollen. Einerseits ist es wichtig, Krankheitsfälle die ein Risiko bergen zu Invaliditätsfällen zu werden aufmerksam zu verfolgen und das Gespräch mit den betroffenen Mitarbeitenden zu suchen. Andererseits kann die Eingliederung eines IV-Bezügers auch in Ihrem Unternehmen bereichernd und wertvoll sein. Gerne unterstützen und beraten die Spezialisten der ProPers Ihr Unternehmen bei der Erarbeitung und Umsetzung Ihrer HR-Strategie, in welcher auch die Eingliederung eines IV-Rentners Platz finden könnte. 

„Sechs Wochen Ferien für alle“ wird in der Volksinitiative, über die wir am 11. März abstimmen, gefordert. Der Bundesrat empfiehlt die Initiative abzulehnen. Denn in den Augen des Bundesrates hat sich die geltende Ferienregelung bewährt. Sie belässt den Vertrags-parteien und den Sozialpartnern den nötigen Spielraum, um sich für eine grosszügigere Ferienregelung zu entscheiden oder um Produktionsfortschritte auch in anderer Form (höherer Lohn, kürzere Arbeitszeiten oder sonstige attraktive Arbeitsbedingungen) zurück-zugeben. Die Praxis zeigt, dass Arbeitgeber ihre Gestaltungsfreiheit nutzen und um für Mitarbeitende attraktiv zu sein, diverse Lohnnebenleistungen anbieten.

Fast jedes zweite Unternehmen in der Schweiz entrichtet Fringe Benefits. Seien dies Sachwerte wie Firmenwagen, Mobiltelefon, PK-Beteiligung, Reka-Checks oder in Form von flexiblen Arbeitszeitmodellen, Ferientagen, Kinderbetreuung oder Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten* . Je grösser die Unternehmen, umso höher ist der Anteil derjenigen, die sich mittels Lohnnebenleistungen als attraktive Arbeitgeber von den Mitbewerbern abheben. Dabei stehen HR-Verantwortliche und Geschäftsführer immer wieder vor der schwierigen Aufgabe, ein Angebot zu gestalten, das jeden  Mitarbeitenden mit seinen individuellen Bedürfnissen anspricht.

Vor kurzem hat PricewaterhouseCoopers (PwC) eine neue Studie über die Bedürfnisse im Arbeitsleben der Millennials veröffentlicht. Millennials sind die zwischen 1980 – 2000 Geborenen, die bis zum Jahr 2020 die Hälfte aller Erwerbstätigen weltweit ausmachen werden. Ihre Wertvorstellungen und Erwartungen werden die nächsten Jahre stark prägen. In der Studie wurde untersucht, welchen Nutzen die Millennials in einer Arbeitsstelle sehen:

1. Persönliche Entwicklung
2. Flexible Arbeitszeiten
3. Geldwerte Entlöhnung (inkl. Bonus)

Eine generelle Erhöhung der Ferientage steht zwar nicht direkt im Widerspruch zu dem was sich Mitarbeitende als Zusatzleistung vorstellen, trotzdem dürfte ein plastisches, individuell anpassbares Modell effizienter und zielgerichteter die Wertschätzung eines Unternehmens gegenüber ihren Mitarbeitern ausdrücken.   

Ein Ansatz der in der Praxis immer mehr Einzug hält, ist das Cafeteria-Modell, auch Cafeteria-System genannt. Es handelt sich dabei um eine Form eines Vergütungsmodelles im Personalwesen, das durch individuelle Wahlmöglichkeiten die Motivation erhöht. Jeder Mitarbeitende erhält gemäss Funktion, Hierarchiestufe und Leistung ein Budget für Lohnnebenleistungen gewährt. Er selbst wählt dann aus einem vorgegebenen Buffet – eben wie in einer Cafeteria -, wie er dieses Guthaben einlöst. So ist dem einen Mitarbeitenden ein Ferientag mehr wert als wenn er Reka-Checks in der Hand hält für die er keine Verwendung findet. Für einen Familienvater sind jedoch vielleicht genau die Reka-Checks die Lohnnebenleistung, die er persönlich am lukrativsten empfindet. Durch die Wahlmöglichkeit ist der Einfluss auf die Motivation grösser. Wissenschaftlich ist dieses Anreizsystem denn auch bei den Motivationstheorien den kognitive Wahltheorien zuzuordnen.

Das Cafeteria-Modell setzt sich aus den folgenden drei Grundbestandteilen zusammen:

• Wahlangebot
• Wahlbudget
• Periodisch wiederkehrende Wahlmöglichkeit

Ein solches Modell kann durch die erhöhte Arbeitgeberattraktivität die Gewinnung von neuem Personal erleichtern, die bestehenden Mitarbeiter ans Unternehmen binden und somit auch einen Beitrag zur Senkung der Fluktuation leisten.

Grundsätzlich zeigen innovative Modelle jeweils am meisten Wirkung, solange sie noch nicht flächendeckend eingesetzt werden, dann kann sich der Arbeitgeber am effektivsten damit abheben und der Arbeitnehmer wird im Freundeskreis voller Stolz von seiner Firma erzählen und die volle  Bewunderung der Zuhörer ernten.

Autorin:
Conny Burgermeister, BBA

Quellen:

www.ejpd.admin.ch/ejpd/de/home/themen/wirtschaft/ref_gesetzgebung/ref_ferieninitiative.html

Das Thema Migration ist in der Geschichte der Schweiz mit Sicherheit kein neues Thema. Zu denken ist beispielsweise an Saisonniers und Gastarbeiter, die mittlerweile in zweiter, dritter oder vierter Generation in der Schweiz leben und arbeiten. Ganz abgesehen von Schwierigkeiten und Problemen, die man als Zuwanderer in einem zu Beginn fremden Land zu bewältigen hat, ist auch die rechtliche Situation als ausländischer Arbeitnehmer in der Schweiz schon immer eine verhältnismässig komplexe gewesen.

In diesem Artikel möchten wir Sie für die Herausforderungen sensibilisieren, die sich Ihnen als Arbeitgeber bei der sozialversicherungsrechtlichen Behandlung Ihrer nicht Schweizerischen Arbeitnehmer stellen. Die Region Nordostschweiz hat durch Ihre Grenznähe eine besondere Anziehungskraft für  Deutsche Arbeitnehmer.  Dadurch kann schnell der Eindruck entstehen, dass die Anstellung eines ausländischen Mitarbeitenden ein völlig alltäglicher Vorgang sei, und die Anstellungsbedingungen per se klar seien. Bereits an dieser Stelle kann gesagt werden, dass die Problematik eine grosse Praxisrelevanz hat und im Verhältnis zur Tragweite in Problemfällen massiv unterschätzt wird.

Rahmenbedingungen

Schweizerinnen und Schweizer sind im Bereich der Sozialversicherungen der Bundesgesetzgebung über AHV, IV, BVG etc. unterstellt. Für internationale Verhältnisse im Bereich der Sozialversicherungen kommen weitere gesetzliche Grundlagen hinzu. Die Schweiz hat eine Reihe von bilateralen und multilateralen Abkommen mit einzelnen Staaten einerseits, und mit der EU als Paket andererseits. Im letzteren Fall ist insbesondere das Personenfreizügigkeitsabkommen mit der EU hervorzuheben. Die wichtigste Verordnung dieses Abkommens trägt den vielsagenden Titel „Verordnung (…) zur Anwendung der Systeme der sozialen Sicherheit auf Arbeitnehmer und Selbstständige sowie deren Familienangehörige, die innerhalb der Gemeinschaft zu- und abwandern“. Ziel ist es somit, die Sozialversicherungssysteme bei internationalen Sachverhalten zu koordinieren.

Internationale Sachverhalte

Spezielles Augenmerk ist also internationalen Sachverhalten zu widmen. Dies bedeutet, vorab zu definieren, wann es sich um einen internationalen Sachverhalt handelt. Zu denken ist insbesondere an Arbeitsverhältnisse, die:

-       einen Nicht-Schweizer als Arbeitnehmerpartei

-       einen Arbeitnehmer, der nicht in der Schweiz wohnt

-       einen Arbeitsort, der nicht nur in der Schweiz ist

beinhalten. Darunter fallen also auch sämtliche Arbeitsverhältnisse mit Grenzgängern, Wochenaufenthaltern, Entsandten, Saisonniers etc.. Wenig problematisch sind im Normalfall die rechtlichen Rahmenbedingungen bei Arbeitsverhältnissen mit Ausländern mit Wohnsitz Schweiz und Aufenthalts- oder Niederlassungserlaubnis (B- resp. C-Bewilligung).

Beispiel

Um beispielhaft aufzuzeigen, wie sich die Abkommen über die Personenfreizügigkeit auf „alltägliche“ Anstellungsverhältnisse auswirken können möchte ich folgenden Fall aufführen:

Die Muster AG beschäftigt Herrn Beispiel, einen Deutschen Grenzgänger in einem Arbeitspensum von 50% als Buchhalter. Sie führt für ihn die AHV, IV, EO, BVG-Beiträge ab und hat ihn unfallversichert. Nach einem knappen Jahr fragt Herr Beispiel, ob es für seinen Chef ein Problem sei, wenn er nebenbei (jeweils Samstagabends) an der Bar eines Bekannten in Konstanz aushelfen würde. Der Chef willigt ohne zu zögern ein, da in absehbarer Zeit die Auslastung in der Buchhaltung eher ab- als zunehmen wird.

In diesem Fall sieht das Personenfreizügigkeitsabkommen, genauer die EWG-Verordnung 1408/71 ab dem Zeitpunkt der Aufnahme der Nebentätigkeit im Wohnsitzstaat vor, dass die gesamte Sozialversicherungspflicht kippt. Herr Beispiel wäre dann ab sofort in Deutschland, und NICHT MEHR in der Schweiz sozialversicherungspflichtig. Die Muster AG, dürfte Herrn Beispiel also keine Schweizerischen Sozialversicherungsbeiträge mehr abführen, sondern müsste Herrn Beispiel in Deutschland anmelden und sowohl Arbeitnehmer- als auch Arbeitgeberbeiträge an die Deutschen Sozialversicherungsbehörden entrichten. Dies geht wiederum grundsätzlich nur, wenn man bei den Deutschen Behörden als Arbeitgeber angemeldet ist.

Folgen möglicherweise gravierend

Halb so schlimm, könnte man nun denken. Das fällt ja sowieso Niemandem auf. Tatsächlich kann es vorkommen, dass diese fehlerhafte Situation über längere Zeit niemandem auffällt. Sollte es aber zu einem Ernstfall kommen, und der Arbeitnehmer im Beispiel auf Leistungen aus den Sozialversicherungen angewiesen sein (z.B. wird er schwer krank und kann nie mehr arbeiten, wird also zum Invaliden und benötigt Leistungen aus der Invalidenversicherung), kann es zum Super-GAU kommen: Die Sozialversicherungsbehörden der Schweiz prüfen den Fall und kommen zum Schluss, dass sie mangels Zuständigkeit der Schweizerischen IV nicht leistungspflichtig sind. Die Deutschen Behörden bejahen zwar ihre Zuständigkeit, sprechen aber keine Leistungen, da ja auch keine Beiträge bezahlt worden sind. Somit bleibt dem Invaliden nur noch, den Arbeitgeber auf Regress zu verklagen, da dieser ihn fälschlicherweise ohne Versicherung hat dastehen lassen. Der Arbeitgeber kann somit zur lebenslangen Zahlung einer IV-Rente verurteilt werden.

Richtiges Vorgehen

Was kann ich als Arbeitgeber also tun, damit ich auf der sicheren Seite bin, werden Sie Sich jetzt fragen. Sicherlich die falsche Lösung wäre es, auf die Einstellung von ausländischen Arbeitnehmern gänzlich zu verzichten. Viel besser ist es da schon, vor Vertragsschluss die richtigen Fragen zu stellen um danach böse Überraschungen zu vermeiden. Als Dienstleister mit jahrelanger Erfahrung in der Betreuung von grenznahen Unternehmen beraten wir Sie gerne bereits vor Vertragsschluss und betreuen Sie und Ihre Belegschaft persönlich und professionell.

Kaffeeduft und Gipfeli, ein paar Kollegen um den Stehtisch in der Cafeteria, Small Talk über Kunden und Kollegen: „Habt ihr gesehen wie Frau X sich am Freitag vor den Kunden aufgeführt hat?“ „Die hat sich ja wieder aufgespielt! Und wie die sich anzieht, ich finde es einfach unmöglich!“

Gesprächsfetzen in dieser Art kennt jeder und jede von uns. Wir tun sie nur zu gerne als „Tratsch und Klatsch“ ab und je nach Perspektive werden sie als Neid oder Eifersucht gewertet. Doch haben diese Bemerkungen eine ungeahnt wichtige Funktion.

Wozu sollte dieser „Tratsch und Klatsch“ denn wichtig sein? Es gilt zu bedenken, wer sich über das Auftreten und Verhalten von Frau X lauthals beklagt, will vielleicht nichts anderes als sicherstellen, dass der eigene Geschmack, das eigene Verhalten stimmt, sprich korrekt ist. Im Grunde genommen wird nach der Orientierung in der Gruppe gesucht. Die Frage nach der Angemessenheit der Kleidung, des „Schneidet man Salat mit dem Messer?“ oder „muss heute eine Frau auch aufstehen, wenn jemand Neues dazu stösst in einer Runde?“ ist letztlich mit der Suche nach einem Massstab für das eigene Verhalten verbunden.

Unser Verhalten, altmodisch spricht man auch vom „Benehmen“, erfüllt eine wichtige gesellschaftliche Funktion. Anstandsregeln sind so wichtig, dass sie in allen Kulturen anzutreffen sind. Man könnte von einem globalen Phänomen sprechen; jedoch ist uns bewusst, dass das korrekte Verhalten in den verschiedenen Regionen der Welt unterschiedlicher nicht sein könnte. Sicherlich auch aus diesem Kontext heraus rühren heutzutage viele unserer Unsicherheiten. Ist es noch angebracht, wenn ich mein Gegenüber zum Essen einlade, wenn ich die Visitenkarte einfach einstecke oder wenn ich auf dem E-Mail-Verteiler nicht alle möglichen Ansprechpartner aufführe?

Nicht nur das Zusammenrücken der Kulturen hat uns verunsichert, sondern generell wurden die Werte unserer westlichen, säkularisierten Gesellschaft in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts stark aufgebrochen und gelockert. Die erste „Revolution“ brach mit der 68er Bewegung an und dauert seither fortwährend an. Eigentlich ist es viel einfacher, sich in einem engen Korsett von vorgeschriebenen Regeln und Strukturen und in gesellschaftlich engen Vorgaben zu bewegen; es ist einem immer klar, was richtig oder falsch ist. Heute jedoch herrscht immer öfter Unklarheit darüber, wie der Einzelne sich angemessen und passend zu verhalten hat. Freiheit und Selbstverantwortung löst auch hier, wie so oft, Unsicherheit aus.

Wichtig ist es daher, unser Verhalten in jeder Situation neu auszurichten. Diesbezüglich lohnt es sich Bezug auf „Knigge“ zu nehmen. Der Ursprung des Begriffes liegt im Buch „Über den Umgang mit Menschen“ des Schriftstellers Adolph Freiherr Knigge (1752–1796). Es behandelt grundsätzlich Fragen des Umgangs untereinander. Die Empfehlung lautet, dass wir unser Verhalten so ausrichten sollten, dass das Gegenüber nie einen Gesichtsverlust zu erleiden hat oder auch nur im Entferntesten das Gefühl entstehen darf, dass sich jemand unpassend verhalten hätte.

Am naheliegenden Beispiel des Outfits geht es also darum, sich Gedanken über die Angemessenheit einer Bekleidung zu machen. Die Antwort dazu waren in der Vergangenheit die Uniformen. Doch der Zeitgeist in unseren Breitengraden hat von diesen engen Kleidervorschriften, mit Ausnahme von wenigen Berufsbereichen, schon lange Abstand genommen. Wir sind uns bewusst, dass mit der Kleidung Wertschätzung signalisiert wird, indem ich signalisiere „dieser Kontakt ist mir so viel Wert, dass ich meine beste Kleidung dafür anziehe“. In dem Moment, in dem dieses „beste Kleidungsstück“ jedoch so interpretiert werden könnte, dass eine grosse soziale Ungleichheit betont wird, (wenn z. Bsp. das Gegenüber sich solche Kleidung gar nicht leisten kann), verletzt man Knigges Stilvorschriften. Denn wahrhaft gross ist der, der sich der Situation entsprechend kleidet. Wenn wir merken, dass sich unser ausländischer Gast im Restaurant unsicher fühlt, weil er nicht weiss, wie er sich zu verhalten hat, zeugt es von Stil im Sinne von Knigge, wenn wir unserem Gast durch unser Verhalten Vorbild sein können. Oder wir packen den Stier bei den Hörnern und sprechen das Thema mit echtem Interesse an, indem wir uns erkundigen, wie wir uns in seiner Heimat in dieser Situation zu verhalten hätten.

Als Arbeitgeber ist es wichtig, dass wir uns bewusst sind, welches der geschriebene Verhaltenskodex ist und was im Betrieb zum ungeschriebenen gehört. „Business Knigge“ ist nämlich nichts anderes als Firmen- und Unternehmenskultur. Sicherlich können gewisse Dinge in „Dress Codes“ und „Codes of Conduct“ niedergeschrieben werden, doch das meiste muss gelebt sein. Die Vorbildfunktion der Vorgesetzten prägt immens das Verhalten der Mitarbeitenden. Daneben gilt es, die wachsende Verunsicherung, welche im internationalen Geschäftsleben entsteht, ernst zu nehmen, indem das Thema des „richtigen“ Verhaltens in den verschiedenen Bereichen und Teams offen angesprochen wird. Was wird von den Ansprechpartnern erwartet und wie begegnen die einzelnen Teammitglieder den täglichen Herausforderungen? Wenn wir die Unsicherheiten und Ängste ernst nehmen und uns in den Arbeitsteams damit auseinandersetzen, entwickelt sich ein natürlicher „Business Knigge“ ganz zum Vorteil der Kunden und des Unternehmens.

Autoren: Sandra Koitka und Monika Walther

Literaturhinweise

• „Über den Umgang mit Menschen“ von Adolph Freiherr Knigge  ISBN-10:3-86820-032-0
• „Freiherr von Knigge und seine Bedeutung heute: Eine Retrospektive“ von Bernd Staudte ISBN-10:3-640-16816-X
• „Business-Knigge“. Beck kompakt – prägnant und praktisch von Kai Oppel  ISBN-10:3-406-59397-6
•  „Business Knigge international“ von Kai Oppel ISBN-10:3-448-08747-5

Seminartipps:

•  “Stilgerecht- Imageagentur” : http://www.stilgerecht.ch/default.asp?nv=4
• Takt und Stil: http://www.taktundstil.ch/

Damit die Fehlerquote verringert werden kann, werden Bedürfnisse geklärt und eine strukturierte Vorgehensweise bei der Rekrutierung, insbesondere im Interview bevorzugt. So werden Kompetenzen des Bewerbers im Voraus herausgefiltert und durch die richtige Fragetechnik im Interview erhärtet. Gleichzeitig kann durch die gezielte Fragenformulierung die Informationsqualität erhöht werden, wodurch die Urteilsfähigkeit des Interviewers gestärkt und die Sicherheit, den richtigen Mitarbeiter ausgewählt zuhaben, ebenfalls erhöht wird.

Beim Interview geht es darum, die  persönlichen und sozialen Kompetenzen sowie die Motivation und das persönliche Umfeld des Bewerbers kennenzulernen. Daraus können Schlüsse bezüglich Eignung für die offene Stelle gezogen werden. Auch das Fachwissen und die Berufserfahrung werden im Gespräch kritisch hinterfragt, denn nicht alles lässt sich aus den Bewerbungsunterlagen entnehmen

Der Interviewer schlüpft während des Gespräches in verschiedene Rollen:

• die, des interessierten, aber relativ schweigsamen Zuhörers,
• die, des involvierten, engagierten Gesprächspartners
• und die, des lästigen Nach-und Rück-Fragers.

Es gilt also als Interviewer zum Zeitpunkt X in die richtige Rolle zu schlüpfen und die dazu passende Fragetechnik anzuwenden! Doch was sind die richtigen und optimalen FRAGETECHNIKEN zum Zeitpunkt X?

Fragetechniken sollten eigentlich Fragekunst heissen. Die Technik ist erst das Handwerk. Die Kunst ist es, je nach Situation und Gesprächsablauf die richtigen Fragen zu stellen. An folgenden Regeln kann man sich orientieren:

1.    Strukturieren Sie das Interview mit Hilfe eines Fragebogens oder Leitfadens, in dem Mindestanforderungen für persönliche und soziale Kompetenzen sowie fachliche Kenntnisse aufgelistet sind, die überprüft werden sollen z.B. (bei der Rekrutierung eines Leiter Logistik sind: Prozessorientierung, Flexibilität und Stress-Resistenz wichtige Anforderungen!

2.    Vorsicht: für jeden haben diese Begriffe unterschiedliche Bedeutung! Definieren Sie die Kompetenzen:  Stress-Resistenz ist für uns: „der MA behält in speziellen, unvorhergesehenen Situationen einen kühlen Kopf und behält immer das Ziel vor Augen“

3.    Gebrauchen Sie den Leitfaden zur Orientierung – stellen Sie auch Fragen, die nicht im Leitfaden stehen und bleiben Sie nah am Gesagten des Kandidaten: Sie sagten, sie sind flexibel? Was bedeutet für Sie Flexibilität?

4.    Vermeiden Sie geschlossene Fragen, auf die nur ein „ja“ oder „nein“ geantwortet werden kann. Stellen sie stattdessen offene Fragen: Warum? Wie? Weshalb? Was? Was denken Sie?

5.    Fragen Sie nach Erfahrung des Kandidaten in einer Situation: Wie haben Sie das erlebt?

6.    Verwenden Sie Anschlussfragen für ein besseres Verständnis: Was meinen Sie mit…? Was heisst das für Sie…? Können Sie das… erläutern?

7.    Verwenden Sie Situationsfragen:

Diese Fragetechnik ist unter STAR bekannt:

8.    Fassen Sie das Gesagte kurz zusammen! Habe ich Sie richtig  verstanden, dass…?

9.    Stellen Sie nur eine Frage auf einmal und geben Sie Zeit zum Antworten!  Mehrere Fragen hintereinander, die sogenannten Kettenfragen verwirren den Kandidaten, so dass er nicht weiss auf welche Frage er nun antworten soll!

Wer diese Techniken kennt, wird mit jeder Interviewsituation souveräner umgehen, ohne dass jahrelang geübt werden muss. Durch gute Vorbereitung, aktives Zuhören und Anwendung der richtigen Fragetechniken lässt sich ein offenes und flüssiges Gespräch generieren, das Sie mit Überzeugung den richtigen Mitarbeiter auswählen lässt.

Viel Erfolg beim Interviewen!

Firmen wie Mitarbeiter sind einer ständigen Entwicklung unterworfen, die dazu führen kann, dass sich der gemeinsame Weg trotz langjähriger,  konstruktiver und zielführender Zusammenarbeit trennen muss. Verbleiben beide Parteien aus gegenseitiger zwischenmenschlicher Verpflichtung in diesem ungesunden Zustand und lösen sich nicht, entsteht das Risiko einer Resignation in Form von beidseitiger „innerer Kündigung“. Dies führt zu  einem ungesunden Stillstand im Unternehmen, der einer Fehlbesetzung gleichkommt. Trotz der Gefahr einer einseitigen Verletzung ist es sinnvoll in solchen Fällen das Gespräch zu suchen. Im besten Fall kann ein Unternehmen dem Mitarbeiter als Türöffner für einen Job in einem anderen Unternehmen dienen. Aber auch das Netzwerk des zukünftig ehemaligen Mitarbeiters kann für eine Firma zu einer wertvollen Ressource werden, wenn sie es versteht die Trennung konstruktiv zu gestalten. Es sei hier das Beispiel eines Unternehmers aufgeführt, der die Datenbank der einstigen Mitarbeiter mit besonderer Sorgfalt pflegt und ständig aktualisiert, um im Falle einer neuen Vakanz, genau diese ehemaligen Mitarbeiter im Voraus zu informieren und so regelmässig zu hervorragenden Kandidaten kommt. Sei es weil ehemalige Mitarbeiter nach ein paar „Wanderjahren“ wieder zurückkommen und wissen, dass die Türen offen stehen, oder aber dass sie das Unternehmen an Freunde und Bekannte weiterempfehlen, die durch die persönliche Empfehlung in der Regel ein besonderes Engagement an den Tag legen. Der Erfolg des obengenannten Unternehmens ist nur möglich dank einer sehr offenen, wertschätzenden Gestaltung des Abschieds, der beispielsweise mittels eines gut gestalteten Austrittsgespräches erreicht werden kann. Dass der Zugang zu einem derartig „lebendigen“ Netzwerk, der von keinem internetbasierten virtuellen Netzwerk wett gemacht wird und einem sozialen Kapital mit hohem Potential gleichgesetzt werden kann, müsste sich jedes Unternehmen erschliessen.

Das Informationsreservoir aus einem seltenen Blickwinkel

Bei einem guten Austrittsgespräch begegnen sich Unternehmen und Mitarbeiter in neuen Rollen. 

Es braucht nicht mehr befürchtet zu werden, dass durch Hinweise auf Schwachstellen im Unternehmen, die Beziehung allenfalls Schaden nimmt. Der Weggang wurde bereits kommuniziert und aus dieser neuen Perspektive kann der  Rückblick über die Zusammenarbeit der Firma wertvolle Hinweise liefern auf eventuelle„ blinde Flecken“, denen unter Umständen im Alltag zu wenig Beachtung geschenkt wurden. Sei es  in der Aufgabenorganisation oder der zwischenmenschlichen Zusammenarbeit. Wie die Informationen bewertet und welche Veränderungen dadurch angestossen werden, ist immer noch im Ermessen des Unternehmens. In diesem Sinne können regelmässig gut dokumentierte, unter Umständen sogar  formalisierte, Austrittsgespräche ein Informationspool darstellen, der einer Mitarbeiterbefragung gleichkommt.

Einige Rahmenbedingungen sollten zum guten Gelingen allerdings eingehalten werden:

• Einen Gesprächspartner, dem man vertraut
  Die Voraussetzung für ein solches Gespräch ist konstruktive, sachliche Herangehensweise auf beiden Seiten. Wenn Sie das Gespräch nicht durchführen möchten und das Gefühl haben, nicht über die wesentlichen Trennungsgründe sprechen zu können, dann teilen Sie dies mit, bevor das Gespräch zu einer Farce wird.

• Freiwilligkeit

Aus obigem Punkt folgt die Freiwilligkeit. Ein Austrittsinterview sollte vorgeschlagen werden und nicht vorgeschrieben. Idealerweise kann man zwei, drei verschiedene Personen vorschlagen, welche diese Aufgabe übernehmen könnten, wie HR Verantwortliche/r, Mitarbeiter oder ein anderer Vorgesetzter. 

•  Klare Abmachungen, was mit den Informationen geschieht

Am Ende des Gesprächs sollte unter den Teilnehmern ein klarer Auftrag abgeholt werden. Vom Interviewer kann erwartet werden, dass geklärt wurde, welche Informationen an welche Stellen gelangen sollen und dürfen. Das Wichtigste ist, dem Austretenden vollkommen zuzuhören und nicht mehr über verschiedene Wahrnehmungen zu streiten. So entsteht die Basis für eine zukünftige freundschaftliche Verbundenheit.

Art. 321d OR:

(Abs. 1) „Der Arbeitgeber kann über die Ausführung der Arbeit und das Verhalten der Arbeitnehmer im Betrieb (…) allgemeine Anordnungen erlassen und ihnen besondere Weisungen erteilen.

(Abs. 2) Der Arbeitnehmer hat die allgemeinen Anordnungen des Arbeitgebers und die ihm erteilten besonderen Weisungen nach Treu und Glauben zu befolgen.“

Die zentrale Frage betreffend Weisungsrecht bzw. Befolgungspflicht lautet fast immer: „Was kann ich als Arbeitgeber von meinen Mitarbeitern verlangen?“ Grundsätzlich kann hier schon einmal festgehalten werden, dass dem Weisungsrecht vom Gesetz und der Rechtsprechung Grenzen gesetzt werden. Dies geschieht durch die Festlegung eines Grundsatzes, welcher daraufhin in drei Schritten präzisiert wird.

Grundsatz:

Als Arbeitgeber darf man dem Arbeitnehmer nur Weisungen erteilen, die innerhalb seines Pflichtenfelds liegen, welches sich aus seiner vertraglich vereinbarten Arbeits- und Treuepflicht ergibt.

Wenn sich also eine vom Arbeitgeber geforderte Tätigkeit ausserhalb des Pflichtenfeldes des Arbeitnehmers befindet, so muss dieser nicht Folge geleistet werden. Der Arbeitnehmer kann die geforderte Weisung verweigern und verletzt damit seinen Arbeitsvertrag nicht. Insbesondere erhält der Arbeitgeber dadurch keinen Grund für eine disziplinarische Massnahme oder sogar eine fristlose Kündigung.

Drei Präzisierungen des Grundsatzes:

1.  Gesetzmässigkeit

Eine Weisung darf nur soweit gehen, wie dies vom Gesetz erlaubt wird. Einschränkungen des Weisungsrechts können jeder Rechtsquelle entspringen, die dem Arbeitsvertrag übergeordnet ist. Dies wären die Verfassung, ein Bundes- oder kantonales Gesetz, ein Gesamt- oder Normalarbeitsvertrag oder auch die Betriebsordnung. Weisungen, die eine solche Rechtsquelle verletzen, sind unzulässig und müssen nicht befolgt werden.

Bsp.: Von einem Chemielaboranten bei einem Pharmaunternehmen darf nicht verlangt werden, dass dieser ab sofort Ecstasy herstellt.

2.  Zumutbarkeit

Weisungen müssen gemäss dem oben zitierten Gesetzesartikel nach Treu und Glauben befolgt werden, was insbesondere bedeutet, dass Weisungen dem Arbeitnehmenden im konkreten Einzelfall zumutbar sein müssen. Weisungen, die im konkreten Fall durch eine mildere Massnahme erreicht werden könnten sowie schikanöse Weisungen sind demgemäss unzulässig.

Bsp.: Es ist unzulässig, einen freigestellten Arbeitnehmer vier Mal täglich am Arbeitsplatz vorsprechen zu lassen.

3.  Persönlichkeitsrechte

Eine Weisung darf unter keinen Umständen gesetzliche Persönlichkeitsrechte des Mitarbeitenden verletzen. Persönlichkeitsrechte des Mitarbeitenden umfassen insbesondere Gesundheit, Ehre, Geheimsphäre und allgemeine Menschenrechte. Besondere Bestimmungen hierzu finden bei sogenannten Tendenzbetrieben Anwendung.

Bsp.: Es ist als Arbeitgeber unzulässig, seinen Mitarbeitenden vorzuschreiben, wen diese in den kommenden Wahlen zu wählen haben.

Folgen:

Eine unzulässige Weisung muss vom Arbeitnehmer nicht befolgt werden. Die Weigerung eine unzulässige Weisung zu befolgen darf vom Arbeitgeber nicht sanktioniert werden. Insbesondere stellt die Weigerung, eine unzulässige Weisung zu befolgen keine Arbeitsverweigerung dar und liefert somit keinen Grund für eine fristlose Entlassung.

Grundsätzlich sollten Weisungen im Einzelfall genau betrachtet und die Folgen für die jeweiligen Mitarbeitenden genau abgeschätzt werden. ProPers mit ihrer langjährigen Erfahrung im Bereich Human Resources kann Sie dabei unterstützen, die Grundsätze des Weisungsrechts optimal einzusetzen und faire Lösungen zu finden.

Erläuterung:

Ein Tendenzbetrieb verfolgt neben dem wirtschaftlichen auch einen ideellen Zweck, wie z.B. wissenschaftlichen, künstlerischen, konfessionellen, gewerkschaftlichen, politischen, karitativen oder erzieherischen. Dieser Tendenz dürfen Arbeitnehmer auch in ihrer Freizeit nicht entgegenwirken.

 Quellangaben:

BÖHRINGER, Peter et. al., Compendio Bildungsmedien – Recht und Steuern, Wirtschaftsrecht, Arbeitsrecht 2/3, Individualarbeitsrecht II,  Zürich 2005

STREIFF, Ullin/VON KAENEL, Adrian, Arbeitsvertrag – Praxiskommentar zu Art. 319-362 OR, 6.Aufl., Zürich 2006