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Jahresrückblick mal anders – Teamworkshop

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Dienstleistungsorientierung – und der Moment der Wahrheit

Hintergrund

Ein zeitgemässes Marketing stellt seit Jahren den Kunden in den Mittelpunkt. Die Zeiten der vier P‘s (Produkt, Preis, Place, Promotion) sind vorbei und haben den 4 C‘s (Customer ….) Platz gemacht. Die Unternehmen haben sich auf die Kundenorientierung eingestellt und die Organisation und Geschäftsprozesse darauf ausgerichtet. Ebenfalls dazu gehört die Etablierung der Dienstleistungsorientierung bei den Mitarbeitenden, was Geschäftsführer und Vorgesetzte immer wieder fordert. Der Moment der Wahrheit (die Interaktion zwischen Kunde und Mitarbeiter), der darüber entscheidet, ob der Kunde von Ihrem Service begeistert ist oder nicht, entzieht sich dem direkten Einfluss des Managements. Was braucht es also, damit Mitarbeitende überzeugende „Dienst-Leister“ werden?

Es gibt zahlreiche Lektüren, Schulungen und Philosophien über das Schaffen von Kundenbegeisterung. Eine davon ist die FISH!-Philosophie (1). Der Grundgedanke ist kurz zusammengefasst: Mit motivierten Mitarbeitern zu begeisterten Kunden. Das Geheimnis des Erfolgs basiert auf vier Grundsätzen:

  • die eigene Einstellung wählen (natürlich eine positive)
  • präsent sein
  • anderen Freude bereiten
  • Spass an der Arbeit

FISH! ist ein Instrument, das die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden auf spielerische Weise fördert, was sich letztendlich positiv auf den Umgang mit den Kunden auswirkt. Aber sind motivierte, engagierte Mitarbeitende automatisch auch dienstleistungsorientiert?

Nein, natürlich nicht. Der 1:1 Kontakt zwischen Kunde und Mitarbeitendem ist ausschlaggebend, ob ein Kunde tatsächlich kauft, auch künftig mit Ihnen Geschäfte macht oder welchen Eindruck er von Ihrem Unternehmen hat. Denn betriebswirtschaftlich betrachtet, geht es nicht einfach darum, die Menschen glücklich zu machen, sondern letztendlich will ein Unternehmen Geld verdienen. Daraus stellt sich die Frage: Wie kann ich mit glücklichen Menschen Geld verdienen? Dienstleistungsorientierte Unternehmen müssen die ganze Service-Gewinn-Kette nutzen. (2) Die Interaktion von Mensch zu Mensch im personenbezogenen Kundenkontakt beeinflusst wesentlich die Dienstleistungsqualität und Zufriedenheit. Deshalb nennt man das im Fachjargon auch den „Moment der Wahrheit“. Dass der Moment der Wahrheit vom Kunden positiv wahrgenommen wird, stellt an den Mitarbeitenden vielfältige Anforderungen. Dazu zählen:

  • Fach- und Methodenkompetenz: fachspezifische Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten
  • Sozialkompetenz: Fähigkeit, in Interaktionen eigene Ziele unter Beachtung der Bedürfnisse des Partners zu verfolgen

Und am wichtigsten:

  • Dienstleistungsorientierung: Motivation, dem Kunden bestmöglich als Problemlöser zu helfen, seine Erwartungen an die Dienstleistung zu erfüllen bzw. übererfüllen.

Die Dienstleistungsorientierung lässt sich an der Einstellung und am Verhalten der Mitarbeitenden ausmachen. Die Einstellung ist gewissermassen die interne Komponente, die Denkhaltung, bei der die Mitarbeitenden die Bedeutung von Serviceorientierung für das Unternehmen für sich selbst verinnerlicht haben. (3) Wohingegen das Verhalten die externe Komponente ist. Serviceorientiertes Verhalten stellt ein von aussen beobachtbares Verhalten im Kundenkontakt dar. Hierbei geht es um die serviceorientierte Kommunikation und die Interaktion mit dem Kunden.

Dienstleistungsorientiertes Verhalten bezeichnet man auch als prosoziales Verhalten. Die Definition gemäss Dividio (1984) lautet: „Prosoziales allgemeines Verhalten beschriebt eine breite Gruppe menschlicher Handlungen, die vom Helfenden mit der Absicht ausgeführt werden, das Wohlbefinden des Empfängers zu fördern.“

Ist Ihnen das zu theoretisch und fragen Sie sich, was Sie im Management konkret dafür tun können? Der Einflussbereich des Managements liegt vorwiegend in der Personalauswahl, Förderung einer Dienstleistungskultur und in der Führung. Erfolgreiche Dienstleistungsunternehmen legen im Rekrutierungsprozess grossen Wert auf die Serviceorientierung. Die Dienstleistungsorientierung eines Mitarbeitenden als Einstellung und als Verhalten, kann mittels spezifischem Fragebogen ermittelt und gemessen werden.

Sie setzen aber auch Zeichen im Handlungsspielraum für die Mitarbeitenden wie im Musterbeispiel, das in diesem Zusammenhang am häufigsten genannt wird, dem RitzCarlton. Jeder RitzCarlton Mitarbeitende, egal auf welcher Hierarchiestufe, hat ein Kundenzufriedenheitsbudget von US$ 2‘000.- pro Jahr über das er ohne Rücksprache verfügen kann. Er ist befähigt bei einer Kundenreklamation eine seiner Meinung nach passende Massnahme einzuleiten, damit der Kunde zufrieden ist. Sei dies ein Upgrade in ein besseres Zimmer, ein Gratis-Dinner im hoteleigenen Restaurant, die Rückerstattung der Parkgebühr etc.

Im Moment der Wahrheit dabei sein und direkt Einfluss nehmen können Sie als Führungskraft zwar nicht, aber Strukturen und ein Umfeld schaffen, das die Dienstleistungsorientierung fördert. Die ProPers steht Ihnen als Sparring- oder Umsetzungspartner gerne für Projekte und konkrete Massnahmen zu dem Thema zur Seite. Dürfen wir auch Ihr Dienstleister sein?

Autor: Conny Burgermeister, BBA

 


(1) FISH! (2013): Christensen, J./Paul, H./Lundin, Stephen C.   ISBN-103-86881-481-7

(2) Heskett, T./Sasser, W./Schlesinger, L. (1994). Dienstleister müssen die ganze Service-Gewinn-Kette nutzen, in Harvard Business Manager Nr. 4, S. 50-61

(3) Coenen, C. (1999): Serviceorientierung von Kundenkontakt-Mitarbeitern

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Kunst der Personalführung

Ist Personalführung eine Kunst? Wenn ja, ist sie lernbar? Über die Lernbarkeit von Führung scheiden sich die Geister, sowohl in der Forschung (da scheiden sie sich nicht nur, da gibt es regelrechte Hahnenkämpfe dazu) als auch in den persönlichen Meinungen. Für eine gute Führungskraft braucht es, wie für einen Künstler, vor allem Handwerk, Kreativität, Persönlichkeit und vor allem das Verständnis und die Einbettung in die Umgebung. Bis zu einem gewissen Grad kann sowohl Führung als auch Kunst gelernt werden, aber auch bis zur Exzellenz eines Van Gogh oder Steve Jobs?

„Führung ist die Kunst, Menschen dazu zu bringen, das zu tun, was man will, weil sie es selbst wollen.“

Oder

„Führung ist die Kunst, Menschen so schnell über den Tisch zu ziehen, dass die Reibungshitze als Nestwärme empfunden wird.“

Führung kann durchaus als eine Form von Kunst angesehen werden, da es offensichtlich nicht so einfach ist, wie man an zahlreichen Beispielen sieht. Und nur ganz wenige bringen es wirklich zur absoluten Exzellenz. Anders ist es nicht zu erklären, wieso schon seit Jahrhunderten grosse Führer verehrt werden wie Popstars und nicht selten den Gang der Weltgeschichte wesentlich beeinflussen. Ganze Forschungszweige kümmern sich um nichts anderes, als eben diese Geheimnisse „der guten Führung“ zu entschlüsseln.

Eine gute Führungskraft braucht genau wie ein guter Künstler viel Intuition, Kreativität und einfach dieses gewisse Etwas, was im Endeffekt Menschen irgendwie magisch anzieht und berührt. In der Führungsforschung  heisst das gewisse Etwas „Charisma“, was heutzutage sogar gemessen werden kann. Aber kann es auch „gelernt werden“?

Das bringt uns zur zweiten Frage, kann Führung gelernt werden?

Genauso wie in der Kunst gibt es einfach grossartige Führungskräfte, die wohl kaum je ein Buch über Führung in der Hand gehalten haben. Allerdings behaupte ich, dass dies die  Ausnahmen sind. Viel wahrscheinlicher ist – und dies zeigt sich auch anhand zahlreicher Vorträge von Topshots und CEO’s – dass  wirkliche gute Führungskräfte sich selbst sehr gut kennen. Sie haben sich intensiv mit sich auseinandergesetzt. Somit wissen sie auch, wo ihre Fallstricke und Schwächen sind und wo sie somit im Miteinander aufpassen müssen oder wie sie prekäre Situationen meistern. Noch viel wichtiger: Sie haben kein Problem, sich selbst und anderen diese Schwachstellen einzugestehen.

Natürlich kann in der Führung, wie in der Kunst, ein gewisses Handwerk erlernt werden. Es gibt ausreichend Angebote  von Institutionen, Kursen und Ausbildungslehrgängen, um sich die Grundbegriffe und Fähigkeiten auf allen Niveaus aneignen zu können. Ganz essentielle Handwerkzeuge in der Führung sind zum Beispiel:

  • Eine fragende Haltung in Gesprächen (nicht eine diktierende )
  • Konflikte angehen und klären (anstatt lösen zu wollen oder zu ignorieren)
  • Fordern und fördern der Mitarbeiter (z.B. durch klare Zielsysteme und ein standardisiertes Leistungssystem)

So wie Van Gogh auch die Pinselstriche, Mal- und Kunststile in einer Schule von der Pike auf gelernt hat, kann eine Führungskraft ihr Handwerk lernen. Aber hat die gestalterische Schule van Gogh zum berühmtesten Künstler unserer Zeit gemacht? Wahrscheinlich nicht, es hat ihm aber bestimmt ein gewisses Feld an Verhaltens- und Wahlmöglichkeiten geöffnet. Schlussendlich ist es jedoch wahrscheinlicher, dass es einfach ER war, der überzeugte. Sowie schlussendlich eine Führungskraft trotz aller Schulungen und Kenntnisse von Führungsinstrumenten doch einfach als Person überzeugen muss.

Es gibt kein Persönlichkeitsprofil per se, das die perfekte Führungskraft beschreibt. Denn „das Problem“ ist meist nicht die Person selbst, sondern immer das Zusammenspiel mit „den anderen“, mit Umgebung und Mitarbeitenden. Wie viele gestrauchelte Künstler gibt es wohl, die  monieren, die Gesellschaft verstehe ihre Kunst eben nicht? Genau so kann eine Führungskraft A, die sich in der Kultur einer Firma wunderbar zurechtfindet, grosse Erfolge erzielen, während eine andere Führungskraft B in derselben Firma komplett untergeht und ihr Führungsstil absolut nicht funktioniert. Das heisst nicht unbedingt, dass die Person B eine schlechte Führungskraft ist.

Fazit: Ja, Führung ist zu einem gewissen Grad lernbar, indem man offen ist, sich mit sich selbst und mit anderen auseinanderzusetzen. Und hier schliesst sich der Kreis zur Kunst. Wahrscheinlich ist ein wirklich guter Künstler auch der, der sich offen mit sich und der Gesellschaft und den Menschen beschäftigt und nicht der, der am meisten weiss über Farben, Pinsel, Beschaffenheit von Leinwänden oder Kunstgeschichte. Und schliesslich – das gewisse Etwas, oder in der Führung, das Charisma, das einen Menschen einfach folgen und vertrauen lässt, ist bestimmt nicht lernbar und auch nicht jedem gegeben. Aber es muss ja auch nicht jeder ein Van Gogh, oder eben ein Steve Jobs sein.

Authorin: Katrin Graber, M Sc UZH

 

Literaturhinweis:

Steiger & Lippmann ( 2008):
Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte
Führungskompetenz und Führungswissen. 3. Auflage

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Überprüfen von Bewerberunterlagen

Beim Bewerbungsprozess stellt sich für die HR-verantwortliche Person immer die Frage, nach welchen Kriterien man eine erste Vorselektion der zahlreichen Bewerbungsunterlagen vornehmen soll. In der Regel stützt sich diese erste Auswahl ausschliesslich auf die eingereichten Bewerbungsunterlagen. Schliesslich kann nicht mit allen Bewerbern ein persönliches Vorstellungsgespräch durchgeführt werden. Aber nicht immer vermitteln diese Dossiers den richtigen Eindruck, wie man unschwer anhand des aktuellen Beispiels einer Ärztin am Herz-Neuro-Zentrum Bodensee in Kreuzlingen erkennen kann (siehe Schaffhauser Nachrichten vom Samstag 15. Juni 2013). Durch die moderne Computertechnik ist es heutzutage auch für den normalen Bürger problemlos möglich, Arbeitszeugnisse und Diplome abzuändern oder gar komplett zu fälschen, um damit den Auswahlprozess zu beeinflussen.  Und wie trifft man eine Auswahlentscheidung, wenn mehrere Kandidaten sämtliche Grundvoraussetzungen erfüllen und potentiell geeignet sind? Unter Umständen können dann schon geringfügige Unterschiede (z.B. bessere Noten im Diplomzeugnis, Anzahl der besuchten Weiterbildungen oder eine sehr positive Würdigung in einem Arbeitszeugnis) den Ausschlag dafür geben, ob ein Kandidat in die engere Wahl kommt oder nicht.

Problemstellung

Diese Praxis bei der Vorselektion ist auch den Bewerbern bekannt.  Daher greifen einige Personen zu unlauteren Methoden, um den Auswahlprozess zu ihren Gunsten zu beeinflussen. Dazu zählt, dass Zeugnisse, Diplome, Kursbescheinigungen oder auch der Lebenslauf abgeändert werden. Derlei Manipulationen reichen von kleinsten Abänderungen der Noten oder einzelnen Aussagen in einem Arbeitszeugnis, bis hin zu komplett gefälschten bzw. erfundenen Diplomen und Zeugnissen. Gemäss einer Untersuchung1 des Deutschen Detektivinstitutes Kocks (www.detektive-kocks.de) wurden bei rund einem Drittel aller Bewerbungen teilweise oder komplett gefälschte Bewerbungsunterlagen eingereicht!

Eine weitere Schwierigkeit besteht in der Aussagekraft von gewissen Diplomen, Zeugnissen, etc. Sowohl weltweit, als auch in der Schweiz existieren diverse „Diplomfabriken“, welche gegen Bezahlung ein gewünschtes Diplom ausstellen, ohne dass die Person jemals tatsächlich eine fundierte und seriöse Ausbildung in diesem Bereich absolviert hat. Sind dem Personalverantwortlichen diese Diplomfabriken nicht bekannt und/oder hat man keine Zeit, um gründliche Nachforschungen zu betreiben, so können diese Diplome zu einem Fehlentscheid bei der Vorselektion führen.

Überprüfung

Schlussendlich will man mit jeder Stellenausschreibung erreichen, möglichst die perfekte Person für die passende Position zu finden. Trifft man eine falsche Entscheidung bei der Kandidatenauswahl, so kann dies gravierende Folgen für das Unternehmen haben, z.B. die Kosten für eine erneute Personalsuche, der zeitliche Aufwand für die erneute Einarbeitung, die negativen Auswirkungen auf das gesamte Arbeitsklima, sowie der finanzielle Schaden, da die geforderte Arbeitsleistung nicht oder nur teilweise erbracht wird. Natürlich gibt es keine 100% – Garantie, dass man immer die richtige Entscheidung trifft. Es lohnt sich aber, der Überprüfung von Bewerberunterlagen etwas mehr Aufmerksamkeit zu widmen. Konkret sollte man natürlich zuerst einmal vergleichen, ob die Angaben im Lebenslauf mit den beigelegten Unterlagen übereinstimmen.

In einer weiteren Phase muss dann die Richtigkeit und Aussagekraft der einzelnen Dokumente überprüft werden. Gerade bei ausländischen Zeugnissen und/oder bei sehr umfangreichen Bewerbungsdossiers kann dies mit einem grossen Zeitaufwand verbunden sein. Hinzu kommen rechtliche Hürden, welche bei der Überprüfung von Bewerberunterlagen zu berücksichtigen sind. Gewisse Nachforschungen über die Richtigkeit und Aussagekraft einzelner Dokumente können unter Umständen zu einer rechtswidrigen Persönlichkeitsverletzung des Kandidaten führen oder gegen das Datenschutzgesetz bzw. gegen das Arbeitsrecht verstossen. Verletzt ein Arbeitgeber die Persönlichkeitsrechte oder die geltenden Gesetze, so kann dies zivil- und strafrechtliche Folgen (inkl. Schadenersatz- und Genugtuungsansprüchen) nach sich ziehen und evtl. zu einem grossen Imageschaden des Unternehmens führen. Eine detaillierte und allgemeingültige Vorgehensweise für die korrekte Überprüfung von Bewerberunterlagen existiert aufgrund der Vielschichtigkeit dieser Materie nicht. Vielmehr muss von Fall zu Fall entschieden werden, ob, wo und wie man die Bewerbungsunterlagen überprüfen muss bzw. darf.

Es stellt sich also immer die Frage, wie viel Zeit und Ressourcen Sie investieren wollen, um schlussendlich wirklich die richtige Auswahl treffen zu können und wie Sie dabei rechtlich korrekt vorgehen. ProPers steht Ihnen diesbezüglich kompetent zur Seite, indem wir für Sie die Überprüfung von Bewerberdossiers durchführen. Dadurch entlasten Sie sich von zeitintensiven und eventuell rechtlich heiklen Nachforschungen und steigern gleichzeitig Ihre Chancen, die Position optimal zu besetzen.

 Gregor Itel, HR- Businesspartner


1Quelle:http://www.pressebox.de/pressemitteilung/xyzmo-software-gmbh/Zeugnisfaelschungen-Ist-das-Zeugnis-auf-Papier-noch-zeitgemaessOE/boxid/114797

http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/bewerbungsluegen-frisch-frisiert-ist-halb-gefeuert-a-790620.html

 

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Clouds im Personalmarketing

Im Sitzungszimmer ist der Flipchart vollgekritzelt, die Kaffeetassen leergetrunken und in den Laptops entsteht das neue Konzept für den Messe-Auftritt. Wie seit einigen Jahren, planen auch dieses Mal die beiden Firmen Rothaupt AG und Gelbgut GmbH einen gemeinsamen Messe-Auftritt in Basel. Die beiden Firmenchefs Müller und Knecht empfinden die Zusammenarbeit als anregend und die positiven Erfahrungen der letzten gemeinsamen Auftritte hat sie bestärkt, so weiterzufahren. Am Anfang waren sie schon skeptisch gewesen, als ihre Marketingleiter den Vorschlag unterbreiteten, dass zwei Konkurrenten einen gemeinsamen Auftritt an dieser wichtigen Messe hinlegen könnten.

Nun öffnet Herr Knecht ein Fenster, um frische Luft hereinzulassen. Gedankenverloren beobachtet er den Mitarbeiterparkplatz und sieht seine Verkaufsassistentin aussteigen. „Schon schade, wenn man so gute Leute nicht halten kann. Aber ich habe für sie im Moment keine geeignete Position, in der sie sich gemäss ihrem Potential weiterentwickeln kann. Wir werden sie verlieren,“ meint Herr Müller.

„Ach, und ich finde einfach keinen neuen Aussendienstmitarbeiter, der die nötigen Branchenkenntnisse mitbringt“, meint Herr Müller.

 Wochen später – der Messeauftritt war wieder gelungen und die beiden Geschäftsführer sind auch bei ihren Personalfragen einen Schritt weiter gekommen: Herr Knecht hatte der jungen Verkaufsassistentin in persönlichen Gesprächen die Chancen und Perspektiven aber auch die kurzfristige Situation des Unternehmens erklärt. Dabei empfahl er ihr, sich doch bei der Gelbgut GmbH zu bewerben. Herr Müller seinerseits erhielt eine gute Kandidatin, die die gewünschten Fachkenntnisse mitbringt und an der neuen Herausforderung wachsen kann…

Personalmarketing – ein Schlagwort, das allgemeinhin mit Personalbeschaffung gleichgesetzt wird. Bestehen in grossen Unternehmen entsprechende Marketing-Konzepte werden diese in der Regel aufgeteilt nach interner und externer Personalgewinnung. Wie tritt eine Firma nach aussen auf, welche Kanäle benutzt sie um neues Personal zu gewinnen und wie stellt sie sicher, dass bestehendes Wissen und Potential langfristig genutzt werden kann? Personalmarketing hat darum auch zum Ziel, Schlüsselmitarbeiter durch eine höhere Identifikation und positive emotionale Bindung langfristig an das Unternehmen zu binden.

Nicht alle Unternehmen haben aber die Kapazität sich eine Personalmarketingabteilung zu leisten. Dennoch machen alle Marketing in diesem Bereich – bewusst oder unbewusst, mit Konzept und entsprechenden Instrumenten oder eben unstrukturiert. Alle Unternehmen wissen jedoch, dass das „Know-how“ und die „Firmenkenntnisse“ der Mitarbeitenden sehr wertvoll sind. Der Fachkräfte-Mangel in der Schweiz rückt dies noch mehr ins Bewusstsein.

Während die Unternehmen viel Sorgfalt für die Inserate-Gestaltung, den Webauftritt und die Abwicklung von Rekrutierungsprozessen aufwenden, vergessen sie oft, das Personalmarketing gezielt in anderen Phasen des Beschäftigungs-Zyklus anzuwenden. Das einfachste Mittel ist und bleibt das Mitarbeitergespräch. Hier können aufmerksame und offene Führungskräfte sehr viel Wertvolles erfahren. Was motiviert die Mitarbeitenden, wann ist ein Arbeitstag ein guter Tag, welche Tätigkeiten geben Energie und wofür lohnt es sich, am Morgen aufzustehen. Wenn Wünsche und Vorstellungen für die Zukunft auf dem Tisch liegen, können innerbetriebliche Entwicklungen in Betracht gezogen werden und es entsteht eine Win–Win Situation.

Und beim Austritt – wenn die Schlüsselperson die Firma verlässt? Ist dann alles verloren? Nein, sicher nicht. Es lohnt sich, ein sorgfältiges Austrittsgespräch zu führen, nicht nur im Hinblick auf die internen Strukturen und Verbesserungsmöglichkeiten sondern auch für die Zukunft. Wenn wir wissen, was Mitarbeitende in Zukunft tun, wenn wir mit ihnen in Kontakt bleiben und an ihrer Entwicklung teilnehmen, dann bleiben sie uns als potentielle Kandidaten für zukünftige Herausforderungen des Unternehmens erhalten. Begriffe wie die „Cloud“ (Wolke) oder das „Cluster“ (Schwarm, Traube) werden heute gerne verwendet, wenn es darum geht, aufzuzeigen, wo Daten gespeichert werden oder wo Zusammenhänge bestehen. Mit Bezug auf das Personalmarketing kann ein ähnlicher Gedankenansatz verfolgt werden: Wir lassen Leute ziehen, um ihnen Chancen und Entwicklungen zu ermöglichen, in der Hoffnung, dass sie uns später wieder einmal als mögliche Arbeitgeber in Betracht ziehen. Mit dem Tabu-Bruch „ich teile meine Mitarbeitenden mit anderen Unternehmen“ können langfristig Schlüsselpersonen gehalten und entwickelt oder wiedergewonnen werden. Indem wir mit ehemaligen Mitarbeitenden im Kontakt bleiben und so einen Cluster aufbauen, steigern wir die Chancen, dass sie später wieder zurückkehren. Der alte Brauch der Lehr- und Wanderjahre (vom Spätmittelalter bis zur beginnenden Industrialisierung eine der Voraussetzungen für den Gesellen, um zur Meisterprüfung zugelassen zu werden) beinhaltet ja die Idee des Heimkehrens. Wichtig ist somit, dass wir mit den Ausscheidenden im Kontakt bleiben. Social Media – Plattformen können dazu genutzt werden, genau so wie Veranstaltungen für Ehemalige oder das jährliche Weihnachtskarten schreiben. Die Aufzählung kann beliebig verlängert werden. Alles muss nicht umgesetzt werden, aber etwas sollte man verfolgen und pflegen. Im Cluster bietet sich die Gelegenheit, junge Talente mit Abwanderungslust an andere Firmen zu vermitteln und solche auch von Partnerfirmen vermittelt zu bekommen.

Die beiden Herren Müller und Knecht haben in der eingangs erzählten Geschichte nicht nur der Mitarbeiterin eine Tür geöffnet, sondern sich selbst auch Potential für die zukünftigen Hausausforderungen geschaffen.

Author: Sandra Koitka, HR-Fachfrau mit eidg. Fachausweis

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Konfliktregelung in Unternehmen

Als Arbeitgeber ist man verpflichtet, für das Wohlergehen seiner Mitarbeitenden zu sorgen. Dies ist Ausfluss aus der – im Obligationenrecht festgehaltenen – Fürsorgepflicht des Arbeitgebers. Nun sind Streitigkeiten innerhalb von Teams oder Differenzen über Hierarchiestufen hinweg mit Sicherheit keine Seltenheit. In einem kürzlich publizierten Entscheid (BGE 2C_462/2011) hielt das Bundesgericht fest, dass Arbeitgeber in diesem Zusammenhang ganz konkrete Vorkehrungen treffen müssen, um ihrer Fürsorgepflicht gerecht zu werden.

Neue Bestimmungen gehen weiter als bisher

Die gesetzlichen und durch gerichtliche Rechtsprechung konkretisierten Vorschriften zum Arbeitnehmerschutz gingen bereits vor der jüngsten Publikation in diesem Zusammenhang sehr weit. Der neue Entscheid vom obersten Schweizerischen Gericht geht allerdings noch ein wenig weiter. So hält das Bundesgericht fest, dass der Arbeitgeber alle Massnahmen zu treffen habe, die nach der Erfahrung notwendig, nach dem Stand der Technik anwendbar und den Verhältnissen des Betriebes angemessen sind.

Soweit, so bekannt. Neu hingegen ist die Auslegung des Bundesgerichts, dass diese allgemeine Pflicht durch Bestimmungen des Arbeitsgesetzes ergänzt wird. Konkret finden sich in den Verordnungen 3 und 4 des Arbeitsgesetzes entsprechende Bestimmungen, die das seco in seinen Wegleitungen zu den Verordnungen genau umschreibt. Das seco erwähnt bspw. psycho-soziale Gesundheitsrisiken, welche durch Einsetzung einer Vertrauensperson aufgefangen werden können. Dies wird nun als anwendbare gesetzliche Grundlage für Anordnungen ausgelegt, solche Stellen zu schaffen.

Explizit lautet der entsprechende Absatz wie folgt:

[...] Die Be­zeich­nung ei­ner in­ter­nen oder ex­ter­nen Ver­trau­ens­per­son, an die sich Be­trof­fe­ne im Kon­flikt­fall wen­den kön­nen, um Be­ra­tung und Un­ter­stüt­zung bei der Lö­sung des Pro­blems zu fin­den. Das Wis­sen, an wen man sich wen­den kann, er­höht die Chan­ce, dass Pro­ble­me nicht über­gan­gen und ei­ne kon­struk­ti­ve Lö­sung herbei­ge­führt wird. Wich­tig ist, dass die­se Ver­trau­ens­per­son über die nö­ti­ge Aus­bil­dung für diese Auf­ga­be ver­fügt und ein Ver­trau­ens­ver­hält­nis zu den Rat­su­chen­den be­ste­hen kann (Schwei­ge­pflicht, kei­ne Li­ni­en­funk­ti­on).

Umsetzungsfragen

Für grosse Unternehmen und Konzerngesellschaften ist diese neue Anforderung zwar einerseits eine zusätzliche administrative Anforderung, die es aufzugleisen und zu finanzieren gilt, andererseits aber sicherlich keine unüberwindbare Hürde darstellt. Anders sieht die Situation für KMUs aus. Dieser Umstand ist auch dem Bundesgericht nicht verborgen geblieben. Das Bundesgericht er­wähnt bereits im Entscheid, es sei bei KMU denk­bar, dass ei­ne Bran­chen­or­ga­ni­sa­ti­on ein ge­mein­sa­mes Sys­tem ins Le­ben ruft, das ei­ne ra­sche Re­ak­ti­on auf ei­ne Kon­flikt­si­tua­ti­on er­laubt. Unternehmen können von Verwaltungseinheiten verpflichtet werden, eine Vertrauensperson zu bezeichnen, die in Konfliktsituationen neutrale Ansprechpersonen darstellen und vermittelnd tätig werden. Im kon­kre­ten Fall war die An­ord­nung, ei­ne ent­spre­chen­de Ver­trau­ens­per­son zu be­zeich­nen, ver­hält­nis­mäs­sig (da­zu BGE 132 III 257).

Ei­ne kom­pli­zier­te und teu­re Struk­tur sei nicht er­for­der­lich. Allerdings besteht diese Anforderung spätestens seit dem erwähnten Entscheid konkret. Bis die Branchenorganisationen auf die neuen Anforderungen ausgerichtet und vorbereitet sind wird hingegen noch einiges an Zeit vergehen. Wie kann nun also diese Übergangsphase bewältigt werden?

Die ProPers beschäftigt sich seit Jahren mit Fragen im Bereich der Personalentwicklung und ist sowohl im präventiven, als auch im reaktiven Bereich der Konfliktbewältigung erfahren. Wir können Ihnen sowohl in konkreten Konfliktsituationen, als auch bei der Vorbeugung derselben unterstützend und beratend zur Seite stehen. Als dauernde oder als Überbrückungslösung können auch externe Vertrauenspersonen, sprich Dienstleister, in Frage kommen, die diese Dienstleistung bedürfnisorientiert erbringen und deren Kosten somit auch nur bei entsprechendem Bedarf anfallen.

Dominic Müller, MLaw

Leiter HR-Management der ProPers AG

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Mitarbeitertransfers im Inland

Einleitung

Die Gründe, weshalb Unternehmen ihre Mitarbeitenden für eine längere Dauer nicht am angestammten Arbeitsort, sondern irgendwo anders beschäftigen möchten sind sehr vielseitig. Mögliche Gründe können Knowhow- oder Kulturtransfer, Führungs- oder Fachwissen das am anderen Standort benötigt wird sein. Nicht zuletzt kann die Versetzung auch eine Personalentwicklungsmassnahme darstellen, die den betroffenen Mitarbeitenden die Möglichkeit geben soll fachlich und/oder persönlich zu wachsen. All dies sind anerkennenswerte, zumindest aber nachvollziehbare Beweggründe. Uns ist kein Fall bekannt, in welchem das Unternehmen mit dieser Massnahme einen Mitarbeitenden „loswerden“ wollte. Genau das passiert aber viel häufiger als allgemein bekannt. Die Gründe dafür sind häufig in zu wenig beachteten Rahmenbedingungen zu suchen.

Der Grundsatzentscheid

Schaffhausen? Klar, kenne ich. So oder ähnlich wird es bei einem Manager aus der Innerschweiz tönen, wenn Sie ihm seinen potentiellen neuen Arbeitsort mitteilen. Aber: Als Tourist den Rheinfall zu besichtigen ist etwas ganz anderes als eine Region mit all ihren Vorzügen und Nachteilen zu kennen, Sie als Wohn- und Arbeitsregion einschätzen zu können und zu wissen, ob diese für sich selbst und für die Familie geeignete Freizeitaktivitäten bietet. Ein – auf die individuellen Bedürfnisse abgestimmter „Rundgang“ in der Region kann hier sehr behilflich sein um die benötigten Informationen zu erhalten um den Grundsatzentscheid auf Fakten basierend zu fällen.

Die Wohnungssuche

Jeder, der bereits einmal umgezogen ist weiss, wie aufwändig die Suche nach einer geeigneten Bleibe sein kann. Es gibt dutzende von Einflussfaktoren, die berücksichtigt werden wollen: Grösse, Lage, Architektur, Steuerfuss, Verkehrsanbindung, Schulen, Freizeitmöglichkeiten… Die Liste kann je nach individueller Situation noch lange weiter geführt werden. Dies ist in aller Regel ein sehr zeitintensiver Prozess, der noch komplexer wird, wenn man die neue Region kaum oder gar nicht kennt. Zeit, die den Betroffenen fehlt, um die neue Situation zu verarbeiten oder die produktiv gearbeitet werden könnte. Professionelles Knowhow in der Suche nach Immobilien sowie gute Kenntnisse des lokalen Immobilienmarktes und bestehende Kontakte zu Maklern und Eigentümern vereinfachen und beschleunigen den Prozess hier nachhaltig.

Die Administration im Zusammenhang mit dem Umzug

Nachdem die erste Hürde genommen wurde geht die damit verbundene Administration los. Etliche Papiere und Dokumente müssen umgeschrieben werden. Die Anmeldung bei verschiedenen Ämtern, Behörden und Institutionen müssen gemacht werden und das Ganze möglichst schnell. Detailfragen wie „Wie ist die Kehrichtabfuhr geregelt?“ „Wer ist der günstigste und beste Anbieter von Internet?“ oder „Wo finde ich die wichtigsten amtlichen Stellen?“ bleiben dabei häufig auf der Strecke, vereinfachen aber den Einstieg am neuen Ort enorm.

 Die Auflösung eines bestehenden Haushaltes

Hat sich ein Mitarbeiter entschieden, den Schritt zu gehen und an einem neuen Ort für das Unternehmen zu arbeiten so ist es in der Regel das Ziel, so schnell wie möglich am neuen Ort produktiv tätig werden zu können. Das aufwändige Prozedere mit der Abmeldung bei allen möglichen Behörden, der Kündigung von laufenden Verträgen, die Wohnungsreinigung etc. steht dazu aber im Widerspruch. Es wäre nicht nur schön, sondern sehr hilfreich, hierbei eine unterstützende Stelle zu haben, welche viele der angesprochenen Punkte für den betroffenen Mitarbeitenden erledigen kann.

Die Lösung: Domestic Relocation Services

Das Bedürfnis von Mitarbeitertransfers innerhalb der Schweiz ist genauso unbestritten wie die Herausforderungen und Probleme die damit einhergehen. Mit einer durchdachten und aufmerksamen Betreuung während dieser anspruchsvollen Umbruchsphase können Unternehmen diesen Herausforderungen begegnen und Probleme entschärfen. Die Mitarbeiterinnen im Relocation Service der ProPers verfügen über fundierte Erfahrung in der Betreuung von umziehenden Mitarbeitenden und über hervorragende Kenntnisse der Region Nordostschweiz. Die langjährigen Kontakte mit Maklern, Schulen und anderen Ansprechpersonen vereinfachen zudem die anfallenden Arbeiten. Schildern Sie uns Ihre Herausforderungen im Zusammenhang mit nationalen Mitarbeitertransfers, wir freuen uns diese gemeinsam mit Ihnen zu meistern.

Isabelle Pfister, Catherine Harriman

Relocation Team der ProPers AG

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Frauen und Führung

In der Berner Stadtverwaltung soll in den kommenden Jahren der Anteil an Frauen in Kaderpositionen von 17% auf 35% erhöht werden – so hat der Stadtrat der Schweizer Hauptstadt mit einer klaren Mehrheit entschieden. (1) Solche Massnahmen sollen zur Gleichstellung von Mann und Frau beitragen. Warum sind Frauen in Führungspositionen so stark untervertreten? Oder anders gefragt: Gibt es allenfalls im Bereich Führung für Frauen noch einiges zu lernen?

Männer sind geborene Alphatiere, Frauen haben dagegen ausgeprägtere soziale Fähigkeiten. Für solche und ähnliche Behauptungen gibt es in der wissenschaftlichen Forschung kaum Evidenz. Im Gegenteil: Forschungsergebnisse zeigen kaum Unterschiede im Führungsstil von Männer und Frauen.(2) Es sind also in erster Linie Stereotypen, die uns glauben lassen, Frauen hätten einen weicheren, sozialeren Führungsstil und Männer könnten sich besser durchsetzen und seien zielstrebiger. Was genau aber macht den Alltag in der Führungsetage für Frauen so schwer?

Das Argument, dass Frauen der Zugang zu besseren Ausbildungen verwehrt würde, kann heute in unseren Breitengraden nicht mehr aufrechterhalten werden. Schon eher gelten lassen könnte man den Mangel an Kinderbetreuungsmöglichkeiten. Was aber hindert eine fachlich kompetente und gut ausgebildete Frau Mitte vierzig mit 19- und 22-jährigen Kindern, eine herausfordernde Führungsposition anzunehmen oder diese nicht nach kurzer Zeit wieder aufzugeben?

Der Alltag von Fachleuten aus dem Bereich Führungscoaching zeigt, dass Frauen in Führungspositionen oft anderen Herausforderungen ausgesetzt sind als Männer. Marion Knaths begründet diese erschwerten Bedingungen damit, dass die Chefetage jahrelang von Männern geprägt wurde und diese ihre eigenen Spielregeln hätten. Dinge wie Rangordnung, Wettkampf, Pokerface, Machtsymbole und hohe Gehaltsforderungen seien für Männer ganz normal, bei Frauen würden sie hingegen eher auf Skepsis oder gar Ablehnung stossen.

In der Fachliteratur finden sich dementsprechend häufig Tipps, wie Frau sich besser durchsetzt, gezielt auf den Punkt kommt, einen Mitarbeiter zurecht weist, Entscheidungen allein fällt ohne das ganze Team nach deren Meinung zu fragen oder wie man lernt, selbstsicher nein zu sagen.(3)

Auch Patrizia Haucke und Annette Krenovsky halten nützliche Ratschläge und Inputs bereit: Sie empfehlen beispielsweise, das Wort „Macht“, das für viele Frauen eher negativ besetzt sei, durch den Ausdruck „Verantwortung übernehmen“ zu ersetzen. Und siehe da, schon finden viele Frauen zahlreiche Situationen aus ihrem Alltag, in denen sie die alleinige Verantwortung übernehmen: Menüplanung, Wohnzimmereinrichtung, Wochenendgestaltung oder Weihnachtsgeschenke für die ganze Familie besorgen. Zudem sollen Frauen bei männlichen Machtspielchen ganz einfach mitspielen oder zumindest interessiert zusehen und etwas lernen. Die Autorinnen geben auch einige Tipps, um eigene Ressourcen zu sparen: Man solle klar und direkt anstatt durch die Blume kommunizieren, eine Präsentation beenden und abgeben, anstatt zur tadellosen Perfektion zu bringen und wichtige Aufgaben an die Mitarbeiter delegieren. Am wichtigsten aber sei es, sich nicht zu verstellen oder zu verbiegen. Man könne sich gerne an erfolgreichen Vorbildern orientieren. Wenn diese Idole aber Strategien benutzen, die einem selbst nicht liegen, wird dringendst davon abgeraten, diese einfach zu kopieren. Nicht zuletzt, weil es psychisch sehr anstrengend sei und sehr viel Energie kostet. (4)

Vielleicht liegt gerade hier das Geheimnis des weiblichen Führungserfolgs: Es geht nicht darum, Männer zu kopieren, sondern das typisch Weibliche zu leben und als bereichernde Ressource im Bereich Mitarbeiterführung einzusetzen. Warum nicht im schicken Business-Kleid erscheinen, anstatt eine weibliche Version des Anzug-und-Krawatten-Looks anziehen? Oder einen Mitarbeiter ganz bewusst nach seinem Befinden fragen, ihn auf der Beziehungsebene ansprechen, bevor es um die benötigten Fakten und Daten geht? Wenn Frauen die Vorzüge ihrer Andersartigkeit erkennen und auch leben, werden sie vielleicht schon bald auf ganz natürliche Art und Weise Einzug in die Führungsetage halten, Quotenregelung hin oder her.

Marina Koch, M Sc UZH, HR Development

 

Quellen/Literaturhinweise:

(1) Berner Zeitung vom 21. September 2012

(2) Frauen in Führungspositionen – Theorien, Forschungsbefunde und Perspektiven. Hanna Cieslak. ISBN 978-3-638-87584-4.

(3) Spiele mit der Macht. Wie Frauen sich durchsetzen. Marion Knaths. ISBN 978-3-492-25250-8.

(4) Gelassen und souverän führen – die Stärken des weiblichen Führungsstils. Patrizia Haucke, Annette Krenovsky. ISBN 978-3-466-30629-9

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Change Management

Es gibt eine Vielzahl von Definitionen, Modellen und Systemen, die sich mit dem Thema des Change Managements auseinander setzen. Gleichzeitig fliessen ständig neue Erkenntnisse aus der Praxis in bisherige wissenschaftlich anerkannte Vorgehensweisen für Veränderungsprozesse ein, so dass monatlich zig neue Publikationen und Bücher dazu erscheinen. Das Leben ist Veränderung und so sind wir auch im geschäftlichen Umfeld immer wieder gefordert mit Situationen umzugehen, wo etwas anders wird oder anders werden soll. Im Kern geht es letztendlich immer darum wie wir als Individuum mit einer Veränderung umgehen.

Was ändert sich bei Ihnen zur Zeit gerade? Es gibt wohl keine Firma, die nicht in irgendeinem Zusammenhang einer Veränderung unterliegt. Sei dies eine Fusion, ein Turnaround, eine Reorganisation, ein Strategiewechsel oder aber auch Einführungen eines neuen IT-Systems, eines CRMs (Customer Relationship Management) oder eines neuen Leitbildes… Die Liste kann beliebig erweitert werden. Allen gemein ist, dass von einem bestehenden IST-Zustand ausgehend, ein neuer vorgegebener oder noch zu definierender SOLL-Zustand herbeigeführt werden soll. Veränderung ist aber nicht gleich Veränderung. Sowohl auf der Ebene des Individuums als auch der Organisation kann man grob unterscheiden, ob der Anstoss zum Wandel von aussen oder von innen kommt. Man könnte auch sagen entweder wir reagieren auf Veränderungen oder wir suchen die Veränderung.

Wieso fällt es nun den einen leichter sich auf Veränderungen einzustellen als anderen? Kann man Veränderung/Wandel lernen? Sobald sich etwas ändert, regen sich Widerstände. Was als Widerstand erkenn- oder spürbar ist, lässt sich mit dem Eisberg-Phänomen (1) erklären.

Unter dem offensichtlichen – z. B. Strategie, Ziele, Strukturen – liegen unterschwellige Interessen und Motive – z.B. Angst, Hoffnung, Neid. Angefangen beim einzelnen Mitarbeitenden zieht sich das durch alle Hierarchiestufen und Organisationseinheiten, also in Teams, Abteilungen und Geschäftseinheiten, so dass die vorhandenen Werte und Denkmuster sich in der Unternehmenskultur manifestieren. Die Offenheit für Veränderungen, bzw. die Wandlungsbereitschaft einer Unternehmung, hängt daher in starkem Masse von der Unternehmenskultur ab. Zur Unternehmenskultur passend, gilt es nun Instrumente und Wege zu finden, die Widerstände und Barrieren zu überwinden. Kotter (2) hat dies in wenigen Leitsätzen leicht verständlich zusammengefasst.

Die acht Bausteine zum Erfolg bei Veränderungsprozessen:

  1. Die Notwendigkeit von Veränderungen sind bewusst zu machen
  2. Zur Unterstützung der Veränderung gilt es Verbündete zu suchen.
  3. Eine eindeutige Vision und klare Strategie dazu sind zu entwickeln.
  4. Die Veränderungsvision muss professionell kommuniziert werden.
  5. Die Ausstattung der Mitarbeiter mit Befugnissen (Empowerment) dient der Überwindung von ihren Widerständen.
  6. Das Sichern von kurzfristigen Erfolgen dient dem Erfolgserleben und dem Aufbauen von Vertrauen in die Fortschritte.
  7. Erreichte Vorteile gilt es abzusichern und weitere Veränderungen voranzutreiben.
  8. Und letztendlich werden die neuen Ansätze verankert und in die Unternehmenskultur eingegliedert.

Also unabhängig davon, ob eine Veränderung Top-Down oder Bottom-up erfolgt, sollten Mitarbeitende intensiv eingebunden werden. Betroffene werden so idealerweise zu Mit-Beteiligten. Die Auflistung zeigt aber auch wie komplex und vielschichtig Erneuerungsprozesse sind. Als Unternehmer oder HR-Verantwortlicher kommt Ihnen die Schlüsselrolle zu, theoretische Modelle, Konzepte und Instrumente auf Ihre Unternehmenskultur abzustimmen und als Change-Manager zu führen. Wir von der ProPers stehen Ihnen dabei als Sparring-Partner gerne zur Verfügung.

 Conny Burgermeister, BBA

 

 

Quellen/Literaturhinweise:

Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten. Klaus Doppler, Christoph Lauterburg. ISBN 978-3-593-38707-9

Leading Change – Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. John P. Kotter. ISBN 978-3-8006-3789-8



(1)  Eisberg unterschwelliger Interessen und Motive nach Doppler/Lauterburg

(2)  Kotter, 2002

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Temporärarbeit – und was Sie dazu wissen sollten

Lange Zeit hatte die Temporärarbeit einen etwas „verpönten“ Ruf. Doch in den letzten Jahren hat sich dies aufgrund wirtschaftlicher und sicherlich auch konjunktureller Aspekte stark verändert. Denn Studien belegen deutlich, dass die Temporärarbeit in der Schweiz immer wichtiger wird. Von 1993 bis 2008 vervierfachte sich die Zahl der Temporärarbeitenden auf über 280‘000. Damit ein Temporäreinsatz für alle Parteien optimal verläuft, gibt es einige wesentliche Punkte zu berücksichtigen. Gerne möchten wir Sie hiermit über die wichtigsten Vertragsbestandteile und Inhalte informieren und Ihnen einen Einblick geben.

Wann und warum macht Temporärarbeit für Sie als Arbeitgeber Sinn und was sind die Chancen?

v  Mitarbeiter können „just in time“ abgerufen werden

v  Hohe Flexibilität bei gleichzeitiger Reduktion der Personalkosten

v  Anpassung Ihres Personalbedarfs an das tatsächliche Arbeitsvolumen

v  Qualifizierte Mitarbeiter für allerhöchste Leistungsstandards

v  Wissenserweiterung Ihres Stammpersonals

Mit temporären Mitarbeitern reagieren Sie jederzeit optimal auf einen schwankenden Personalbedarf, welcher bei plötzlicher Mehrarbeit, urlaubs- und krankheitsbedingten Ausfällen oder Monatsabschlüssen entstehen kann.

Ein Einsatz erfolgt aufgrund einer Vakanzmeldung mit einem festgelegten Anforderungsprofil sowie einem Zeithorizont. Wichtig ist die rasche Verfügbarkeit der einzusetzenden Mitarbeiter, sowie deren Qualifikationen. Zudem stellen wir fest, dass sogenannte Softfaktoren (Sozialkompetenzen/Persönlichkeit) ebenfalls eine immer grössere Rolle bei der Auswahl des bestpassenden Kandidaten spielen.

Für die gesamte Dauer der Beschäftigung des temporären Mitarbeiters haben Sie bei der ProPers AG einen festen Berater. Er unterstützt und berät Sie bei allen relevanten Anfragen. Da es sich bei der Temporärarbeit um ein Dreiecksverhältnis handelt, ist die ProPers AG während der Einsatzdauer der Arbeitgeber. Dieses Verhältnis wird durch einen individuellen Einsatzvertrag sowie Rahmenvertrag geregelt. Zwischen der ProPers AG und der Einsatzfirma gibt es ebenfalls einen Vertrag (Verleihvertrag), welcher weitere Details enthält. Demzufolge wird die temporäre Arbeitskraft während der Einsatzdauer sozusagen der Einsatzfirma „ausgeliehen“.

 

Was regeln die Verträge:

  • Der Gesamtarbeitsvertrag (GAV) Personalverleih: Hier werden alle nicht variablen Punkte geregelt. Hierzu gehören Bestandteile wie Sozialversicherungen, Ferien und Feiertage, Kündigung, Weiterbildung sowie Rechte und Pflichten. Dieser GAV ist seit 1. 1. dieses Jahres in Kraft und die ProPers AG hat diesen bereits in allen Punkten umgesetzt. Mehrheitlich geht es um eine Verschärfung der Arbeitnehmerschutzregelungen.
  • Der Einsatzvertrag: Dieser regelt alle Punkte, die individuell festgelegt werden. Dazu gehören der vereinbarte Stundenlohn, allfällige Spesenregelungen sowie der Einsatzbeginn, die Einsatzdauer und Details zur Einsatzfirma.
  • Die Entlöhnung: Sie erfolgt jeweils im Stundentarif. Der Stundentarif wird für jeden Einsatz neu abgemacht und im Verleihvertrag festgehalten. Dies ermöglicht der Einsatzfirma eine saubere Kalkulation. Bei gewissen Berufsgruppen gibt es minimale Stundenansätze, welche selbstverständlich berücksichtigt werden müssen.
  • Die Auszahlung erfolgt in der Regel wöchentlich aufgrund der effektiv geleisteten Arbeitsstunden, welche in einem Wochenrapport notiert und vom direkten Vorgesetzten in der Einsatzfirma visiert wird. Anhand dieser Rapporte wird dann die Rechnung erstellt.
  • Spesen werden nur für effektiv mit dem Arbeitseinsatz verbundene Auslagen entrichtet und müssen mit einem Beleg angefordert werden. Hier gelten jeweils die Regelungen bzw. das Spesenreglement der Einsatzfirma oder des entsprechenden Branchen-GAV.
  • Die Ferien werden in Form einer Ferienentschädigung ausgerichtet und auf der Lohnabrechnung separat ausgewiesen. Der Ferienanspruch ist altersabhängig.  Das Ferienkonto wird durch die ProPers AG geführt und verwaltet. Ebenfalls gilt dies für den 13. Monatslohn, welcher nun als fester Bestandteil integriert wurde.
  • Kinder- und Familienzulagen werden gemäss kantonaler Regelungen des Einsatzortes und dem Bundesgesetz über die Familienzulage entrichtet.
  • Die Arbeitnehmenden haben nach Ablauf von 13 Wochen Anspruch auf die Entschädigung für den Lohnausfall für alle einem Sonntag gleichgestellten offiziellen Feiertage, die auf einen Werktag fallen.
  • Der komplette administrative Aufwand, wie beispielsweise die Anmeldung bei den Sozialversicherungen etc. wird durch die ProPers AG übernommen und somit wird ein reibungsloser Ablauf garantiert.
  • Das Risiko bezüglich Krankheit und Unfall wird auf die ProPers AG überwälzt und die gesamte Administration entfällt somit.
  • Das befristete Arbeitsverhältnis endet grundsätzlich mit Ablauf der vereinbarten Dauer. Bei unbefristeten Einsätzen gilt: 2 Arbeitstage während der ersten 3 Monate, 7 Tage vom 1. bis und mit 6. Monat, ab dem 7. Monat beträgt die Kündigungsfrist jeweils einen Monat.

 

Was gilt es nach einem Einsatz zu berücksichtigen:

Bei den Versicherungen ist es so, dass der Arbeitnehmer für einen Zeitraum von  max. 30 Tagen nach Beendigung des Einsatzes noch versichert (Krankheit und Unfall) ist. Wenn dieser eine feste Stelle antritt, muss nichts unternommen werden, da er in diesem Fall durch den neuen Arbeitgeber versichert wird. Wenn dieser aber nicht weiterarbeitet, empfehlen wir eine Besprechung mit dem eigenen Versicherungsberater.

Wenn der Arbeitnehmer während des Einsatzes BVG-pflichtig war, so muss er seine Freizügigkeitsleistungen übertragen lassen. Diese erfolgt entweder auf die Kasse des neuen Arbeitgebers oder wenn dieser nicht weiterarbeitet, auf ein Freizügigkeitskonto bei einer Bank oder Versicherung.

Zudem besteht ein Anspruch auf ein Arbeitszeugnis bzw. eine Arbeitsbestätigung. Nach Rücksprache und Qualifikation der Einsatzfirma stellen wir dies für Sie aus.

Sollten Sie noch weitere Fragen haben, dann stehen Ihnen unsere Personalberater gerne zur Verfügung.

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