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Tests und Analysen in der Rekrutierung

Im Selektionsprozess für die Besetzung einer Stelle machen sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer „Marketing in eigener Sache“. Aufgrund von Bewerbungsunterlagen, Vorstellungsgesprächen und weiteren ergänzenden Informationsquellen werden innert kurzer Zeit Entscheidungsgrundlagen für eine gute Passung zwischen künftigem Mitarbeitenden und den Anforderungen einer Stelle geschaffen. Welchen Beitrag können Tests und Analysen für die sorgfältige und differenzierte Rekrutierung leisten?

In einem Selektionsprozess, auch BeWerbungsprozess genannt, geht es darum, dass beide beteiligten Parteien, der zukünftige Arbeitsgeber sowie der Arbeitnehmer, zumindest in einer ersten Phase,  immer ein wenig „Marketing in eigener Sache“ betreiben.  Es ist verständlich, dass beide Parteien versuchen, die andere Seite von der Attraktivität einer Zusammenarbeit zu überzeugen.  Ebenfalls bekannt ist die Tatsache, dass eine gute Passung zwischen Mitarbeiter und den Anforderungen einer Stelle massgeblich zur erfolgeichen Ausübung der Tätigkeit beiträgt. Schon allein deshalb lohnt sich eine grosse Sorgfalt bei der Auswahl, denn die Kosten einer Fehlbesetzung können schnell einmal einen Jahreslohn eines Mitarbeiters betragen.

Wie kann nun der „Blick hinter die Kulissen“ von seitens des Arbeitsgebers verfeinert werden?

Die gebräuchlichsten Verfahren in der Personalbeurteilung während einer Rekrutierung sind die Analyse der Lebensläufe (99%), der Arbeitszeugnisse (98.9%), des Bewerbungsschreibens (98,6%) und der Schulzeugnisse (95,6%). Dicht gefolgt von der Urteilsbildung mittels eines strukturierten (84,5%) oder unstrukturierten (53%) Interviews an Vorstellungsgesprächen.

Gleichfalls oft genutzte Informationsquellen sind die Referenzauskunft (79,4%) und situative (Simulations-) Verfahren,  sei dies mit Probetagen (43%,) oder dem Zeigenlassen bestimmter Fertigkeiten, wie beispielsweise der Umgang  mit Computerprogrammen, Demonstration von Sprachkenntnissen  oder die Prüfung der Rechtschreibung. (*)

Ein weiterer Mosaikstein, der die Entscheidungsgrundlage erweitern kann, liegt in der Verwendung von psychologischen Tests und Verfahren. Diese helfen Eignung, Fähigkeiten und Eigenschaften zu beurteilen.

Eine fast unüberblickbare Anzahl von sogenannten psychodiagnostischen Verfahren lassen sich in folgende Gruppen klassifizieren:

  • Persönlichkeitstests, hier geht es darum so genannte Soft-Skills oder Verhaltensvorlieben und Eigenschaften der Persönlichkeit  herauszufinden, die als relativ stabil angenommen werden können.
  • Leistungstests, Intelligenz, Konzentration, Wissen, Sprachkenntnisse,  Entscheidungsfreudigkeit, Kombinationsfähigkeit, Merkfähigkeit, räumliches Vorstellungsvermögen, mathematisches Denken, Argumentationsvermögen usw.
  • Situative oder Simulations-Verfahren, auch Arbeitsproben genannt, wie Rollenspiele, Gruppendiskussionen, Fallstudien, Planspiele, Postkorbverfahren, Präsentationen usw. Sie beruhen auf dem Grundsatz der Simulation einer kritischen Arbeitssituation, wobei das Verhalten des Kandidaten direkt beobachtet werden kann. Diese Verfahren können auch als standardisierte und computerbasierte Verfahren von verschiedenen Anbietern bezogen werden, mit der Möglichkeit des Vergleiches zu einer Normierung.

Eine der grossen Herausforderung ist sicherlich die schier nicht zu überblickende Anzahl an  Analysen und Testverfahren auf dem Markt. Hier gilt der pragmatische Ansatz: „Weniger ist oft mehr“, was heisst, dass es oft fruchtbarer ist sich auf ein paar wenige etablierte und bekannte Verfahren abstützen, als über ein grosses Repertoire an Tests und Analysen zu verfügen, deren Ergebnisse dann doch schwer einzuschätzen sind.  Die Interpretation der Ergebnisse eines Testes in Bezug auf die zu besetzende Stelle, ist der wesentlichste Teil des Prozesses und kann von keinem Computer übernommen werden. Hier sind die Erfahrung des Verantwortlichen im Umgang mit den verschiedenen Verfahren und die Sorgfalt beim Aufnehmen der Anforderungen, das auch die zukünftigen Entwicklungen der Stelle mitberücksichtigen, massgebend.

Zielsetzung ist demnach nicht, einen Kandidaten blosszustellen oder als „Lügner“ zu entlarven, sondern es wird mittels zusätzlicher Informationsquellen nach zusätzlicher Sicherheit gesucht,  die richtige Person am richtigen Ort zu platzieren. Somit soll eine möglichst befriedigende Ausgangslage für eine konstruktive und bereichernde Zusammenarbeit geschaffen werden.

Kommunikation ist allgemein ein ungenügend beleuchteter Punkt in der Anwendung von Tests und Analysen.  Oft wird vor der Verwendung von Tests unsorgfältig vorgegangen indem Kandidaten kaum mitgeteilt wird, welche Unklarheiten mittels des Verfahrens ermittelt werden sollen. Oder es wird auch die Wichtigkeit einer besonders sorgfältigen Rückmeldung der Ergebnisse an die Kandidaten unterschätzt.  Ein sorgfältiges, bzw. ein unsorgfältiges Feedback kann im positiven wie im negativen sehr nachhaltige Wirkung haben. Eine konstruktive Auseinandersetzung mit den Ergebnissen eines Tests trägt wesentlich dazu bei, dass der neue Mitarbeiter mittels der Erkenntnisse, einerseits individueller eingearbeitet werden kann, anderseits aber auch selbst im Bewusstsein einzelner Aspekte, den Stellenwechsel dazu nutzen kann, sich neue effizientere Verhaltensroutinen anzueignen.

 „Mitarbeiter werden aufgrund ihrer fachlichen Kompetenzen eingestellt und wegen der Persönlichkeit gefeuert.“ heisst ein Sprichwort.

ProPers  AG verfügt über ein sorgfältig ausgewähltes Sortiment an Testverfahren. Durch die Pflege von konstanten persönlichen Kontakten zu den jeweiligen Testanbietern besitzen die von uns angewandten Verfahren eine differenzierte Aussagekraft. Die zielgerichtete Anwendung verhilft zu mehr Sicherheit im Rekrutierungsprozess und einer besseren Einschätzung des Potenzials des künftigen Mitarbeitenden.

*Alle statistischen Angaben aus Steiger  & Lipmann, Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte.

Literaturhinweise:

Hossiep R. & Mühlhaus O. (2005), Personalauswahl und –entwicklung mit Persönlichkeitstests, Hogrefe Verlag

Paschen M, Weidemann A., Turck D., Stöwe C. (2005), Assessment Center professionell, Hogrefe Verlag

Steiger Th. , Lipmann E., Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte, Band II, S. 40-77, Springer-Verlag Berlin

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