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Austrittsinterviews

Ein Bruch auf der zwischenmenschlichen Ebene – ein Netzwerk das für immer geschlossen bleibt

Firmen wie Mitarbeiter sind einer ständigen Entwicklung unterworfen, die dazu führen kann, dass sich der gemeinsame Weg trotz langjähriger,  konstruktiver und zielführender Zusammenarbeit trennen muss. Verbleiben beide Parteien aus gegenseitiger zwischenmenschlicher Verpflichtung in diesem ungesunden Zustand und lösen sich nicht, entsteht das Risiko einer Resignation in Form von beidseitiger „innerer Kündigung“. Dies führt zu  einem ungesunden Stillstand im Unternehmen, der einer Fehlbesetzung gleichkommt. Trotz der Gefahr einer einseitigen Verletzung ist es sinnvoll in solchen Fällen das Gespräch zu suchen. Im besten Fall kann ein Unternehmen dem Mitarbeiter als Türöffner für einen Job in einem anderen Unternehmen dienen. Aber auch das Netzwerk des zukünftig ehemaligen Mitarbeiters kann für eine Firma zu einer wertvollen Ressource werden, wenn sie es versteht die Trennung konstruktiv zu gestalten. Es sei hier das Beispiel eines Unternehmers aufgeführt, der die Datenbank der einstigen Mitarbeiter mit besonderer Sorgfalt pflegt und ständig aktualisiert, um im Falle einer neuen Vakanz, genau diese ehemaligen Mitarbeiter im Voraus zu informieren und so regelmässig zu hervorragenden Kandidaten kommt. Sei es weil ehemalige Mitarbeiter nach ein paar „Wanderjahren“ wieder zurückkommen und wissen, dass die Türen offen stehen, oder aber dass sie das Unternehmen an Freunde und Bekannte weiterempfehlen, die durch die persönliche Empfehlung in der Regel ein besonderes Engagement an den Tag legen. Der Erfolg des obengenannten Unternehmens ist nur möglich dank einer sehr offenen, wertschätzenden Gestaltung des Abschieds, der beispielsweise mittels eines gut gestalteten Austrittsgespräches erreicht werden kann. Dass der Zugang zu einem derartig „lebendigen“ Netzwerk, der von keinem internetbasierten virtuellen Netzwerk wett gemacht wird und einem sozialen Kapital mit hohem Potential gleichgesetzt werden kann, müsste sich jedes Unternehmen erschliessen.

Das Informationsreservoir aus einem seltenen Blickwinkel

Bei einem guten Austrittsgespräch begegnen sich Unternehmen und Mitarbeiter in neuen Rollen. 

Es braucht nicht mehr befürchtet zu werden, dass durch Hinweise auf Schwachstellen im Unternehmen, die Beziehung allenfalls Schaden nimmt. Der Weggang wurde bereits kommuniziert und aus dieser neuen Perspektive kann der  Rückblick über die Zusammenarbeit der Firma wertvolle Hinweise liefern auf eventuelle„ blinde Flecken“, denen unter Umständen im Alltag zu wenig Beachtung geschenkt wurden. Sei es  in der Aufgabenorganisation oder der zwischenmenschlichen Zusammenarbeit. Wie die Informationen bewertet und welche Veränderungen dadurch angestossen werden, ist immer noch im Ermessen des Unternehmens. In diesem Sinne können regelmässig gut dokumentierte, unter Umständen sogar  formalisierte, Austrittsgespräche ein Informationspool darstellen, der einer Mitarbeiterbefragung gleichkommt.

Einige Rahmenbedingungen sollten zum guten Gelingen allerdings eingehalten werden:

• Einen Gesprächspartner, dem man vertraut
  Die Voraussetzung für ein solches Gespräch ist konstruktive, sachliche Herangehensweise auf beiden Seiten. Wenn Sie das Gespräch nicht durchführen möchten und das Gefühl haben, nicht über die wesentlichen Trennungsgründe sprechen zu können, dann teilen Sie dies mit, bevor das Gespräch zu einer Farce wird.

• Freiwilligkeit

Aus obigem Punkt folgt die Freiwilligkeit. Ein Austrittsinterview sollte vorgeschlagen werden und nicht vorgeschrieben. Idealerweise kann man zwei, drei verschiedene Personen vorschlagen, welche diese Aufgabe übernehmen könnten, wie HR Verantwortliche/r, Mitarbeiter oder ein anderer Vorgesetzter. 

•  Klare Abmachungen, was mit den Informationen geschieht

Am Ende des Gesprächs sollte unter den Teilnehmern ein klarer Auftrag abgeholt werden. Vom Interviewer kann erwartet werden, dass geklärt wurde, welche Informationen an welche Stellen gelangen sollen und dürfen. Das Wichtigste ist, dem Austretenden vollkommen zuzuhören und nicht mehr über verschiedene Wahrnehmungen zu streiten. So entsteht die Basis für eine zukünftige freundschaftliche Verbundenheit.

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Diversity Management – Andersartigkeit als Erfolgsfaktor nutzen

Im Urlaub anregend – im Alltag anspruchsvoll

Was macht die Faszination aus, während der Ferien in ferne Länder zu reisen? Nebst dem Abschalten durch das Erleben anderer Landschaften und Städte wird vielfach das Kennenlernen von Kulturen genannt. Das Teilhaben an der andersartigen Lebensgestaltung, an einem vielleicht ungewohnten Umgang mit dem Thema Zeit, im „Sich-Zeit-Nehmen“ für andere Aspekte des Lebens oder eine anders gelebte Gastfreundschaft, scheint durchaus inspirierend zu sein. Schon nur das Beobachten einer „anderen Welt“ weckt ein Gefühl von Wachheit, das seit jeher selbst Schriftsteller und Poeten zur Inspiration genutzt haben. Die Reflexion über die eigene Kultur wird angeregt und es werden allenfalls neue Träume und Visionen geweckt. Genau jene Denkprozesse, die dazu führen, dass Selbstverständlichkeiten im eigenen Alltag hinterfragt, überprüft und korrigiert werden, sind Bausteine von Innovation und Entwicklungsstarter. Die Andersartigkeit ermöglicht Kreativität im eigenen Denkprozess durch Muster- und Routinenunterbrechung.

Was in den Ferien inspirierend, gar als Bereicherung geschätzt und gesucht wird, kann im Arbeitsalltag Spannungen auslösen und zu Konflikten führen. Sie kennen ihn bestimmt, den sicher tausendfach an Stammtischen des Landes gehörten Spruch: “Ich habe nichts gegen Ausländer, sie müssen sich halt eben anpassen, müssen die Sprache lernen und sich an unsere Regeln halten.“ Wo bleibt jetzt das eben beschriebene genussvolle Erleben des Andersartigen? Was ist jetzt so anders, dass dieses Andersartige nicht mehr als Inspirationsquelle, sondern als Störfaktor erlebt wird?

In der Schweiz wird ein Ausländeranteil von 23% verzeichnet (BFS 2009), der sich mit der Globalisierung und der Öffnung der europäischen Grenzen tendenziell erhöht. Waren es vor 30-40 Jahren vor allem Arbeitnehmer mit tiefem Bildungsniveau die in die Schweiz kamen, so sind heute bereits die Hälfte aller hier lebenden Ausländer Akademiker (NZZaS 14.2.2010). Die Herausforderung des Umgangs mit anderen Kulturen ist demnach nicht mehr lediglich ein Thema in handwerklich geprägtem Umfeld, sondern betrifft alle Unternehmen, auch solche die nicht explizit in einem internationalen Kontext tätig sind.

Anders als im Freundeskreis oder in den Ferien, muss im beruflichen Kontext gemeinsam, unter Leistungs- und Qualitätsdruck, ein wirtschaftliches Ziel erreicht werden. Unterschiedliche Auffassungen im Denken, Fühlen und Handeln wirken sich in diesem Kontext, vor allem unter Druck, vielfach negativ aus.

Die Herausforderung im Umgang mit verschiedenen Kulturen äussert sich dann mehr als nur in den sprachlichen Hürden. Es geht um ungeschriebene Gesetze, um unbewusst gelebte Muster (auf die der Mensch vor allem unter Druck zurückgreift), die zu meist ungewollten Herausforderungen führen. Zum Beispiel gibt die Formulierung von Verbindlichkeiten oft Anlass für Missverständnisse. Wenn der Schweizer die Bitte um ein Einreichen eines Formulars als klare Anordnung versteht, dies sofort zu erledigen, kann dies für Arbeitnehmer anderer Kulturkreise als vage Aufforderung für irgendwann in der Zukunft aufgefasst werden. Ein sehr typisches Merkmal kultureller Unterschiedlichkeit ist das Empfinden der Angemessenheit von körperlicher Distanz oder Nähe. In der einen Kultur gehört beim Reden das Anfassen des Gesprächpartners zum guten Ton, während in einer andern Kultur dies als unangemessen oder gar bedrohlich empfunden wird. Unterschiede im Umgang zwischen Geschlechtern ist ein zweites Merkmal, das sehr häufig zu Schwierigkeiten führt.

Unter dem Aspekt rechtlicher Grundlagen, insbesondere der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers sowie der Gesetzgebung gegen Diskriminierung im Allgemeinen, sind das Themen, denen sich eine Geschäftsleitung nicht entziehen sollte.

Einerseits geht es um das bewusste Nutzen von Andersartigkeiten im Sinne eines Mehrwerts an Flexibilität, Kreativität und Innovationsfähigkeit, durch die Präsenz von anderen Denk-, Fühl- und Handlungsmustern. Anderseits muss es um Prävention und Verhinderung von Konflikten, zur Vermeidung von gestörten Informations- und Kommunitkationsprozessen gehen, die letztlich immer zu Verzögerungen und Ineffizienzen führen.

Die Antwort liegt in der Etablierung einer starken Firmenkultur, mit klaren und bewussten Leitbildern, die sich durch Offenheit gegenüber Kritik auszeichnen. Das Vorleben von Grundsätzen, die den Umgang zwischen Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden als offenen, immer wieder neu auszuhandelnden Prozess sehen, fördert letztlich eine lösungsorientierte Haltung und das Bewusstsein, dass das Andersartige auch im Berufsalltag Quelle für neue Erkenntnisse sein kann.

Unter dem Begriff Diversitiy Management wird heute der bewusste Umgang mit Andersartigkeit als Ansatz beschrieben. Ein Diversity Management sollte nicht über eine Firmenkultur gestülpt, sondern von innen nach aussen mit den Mitarbeitern erarbeitet werden. Das Bewusstsein für die Andersartigkeiten zu öffnen und die Unterschiede konkret zu benennen, ist als erster Schritt unumgänglich.

ProPers AG arbeitet seit vielen Jahren erfolgreich als Dienstleister im Bereich des Personalmanagements bei Firmen mit internationalem Kontext. Aus den Erfahrungen im Umgang mit kulturellen Herausforderungen haben wir Instrumente entwickelt, die sowohl zur Prävention wie auch zur Deeskalation eingesetzt werden können, in Einzel- sowie in Teamsituationen. Zögern Sie nicht uns anzufragen.

Autorin: Monika Walther, Leiterin HR-Management

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Employability: Die neue Arbeitgeberverantwortung

Die Anforderungen an einen heutige Arbeitgeber und Arbeitnehmer sind geprägt von arbeitsmarktlicher Unsicherheit, bedingt zum Beispiel durch die Wirtschaftskrise. Ursprünglich angetrieben werden diese veränderten Rahmenbedingungen auf dem Arbeitsmarkt vom rasanten technologischen Fortschritt, dem exponentiellen Anwachsen von Wissen und der Globalisierung – die es nicht nur dem Wissen, sondern konkret auch Arbeitgebern genehmigt, sich nur die Besten in ihre Firmen zu holen. Dem „war for talents“ steht eine Konzeptionierung der „Selbst-GmbH“ beim Individuum gegenüber. Flexibel und sprunghaft wie ein Gummiball, solide aber doch formbar soll das ICH sich selbst vermarkten und diversifizieren. Joblichen Veränderungen jederzeit offen gegenüberstehen und bei Veränderungen behende in einen neuen Bereich hüpfen können.

Hand geben können in diesem Hochdruckgebiet nur die Unternehmen, indem sie ihre Arbeitnehmer unterstützen. An die Stelle der Arbeitsplatzsicherheit tritt die Beschäftigungssicherheit. Bewusste und talentierte Arbeitnehmer sind nicht mehr bereit ohne Weiterentwicklungsmöglichkeiten auf der Stelle zu treten. So wird Arbeitgebern nichts anderes übrigbleiben als sich Weiterentwicklung gross auf die Fahnen, bzw. in das Wertekonzept zu schreiben und in Führung, Organisation, Personalentwicklung, Karrieremodelle, Vergütungssystemen, Controlling, Gesundheitsförderung und ins Wissensmanagement zu investieren. Aber was bringen diese Investitionen dem Arbeitgeber? Wieso sollte ein Arbeitgeber seine Angestellten auf den Markt vorbereiten, anstatt versuchen sie möglichst an sich zu binden?

1. Die Anforderungen an ein Unternehmen ändern sich ständig. Ein Arbeitgeber kann nicht darauf zählen, dass ein zum jetzigen Zeitpunkt optimaler Arbeitnehmer auch in einigen Jahren noch die geforderten Standards erfüllt.
2. Müssen Arbeitnehmer entlassen werden, sind dabei aber arbeitsmarktfähig und finden einfach wieder einen Job wird die „survivor sickness“-Problematik  (die negativen Konsequenzen einer Kündigung für die verbleibenden Mitarbeiter) drastisch verringert.
3. Sie haben vorzugsweise einen momentan perfekt passenden Mitarbeiter auf Zeit als ein halb passender für die Ewigkeit.
4. Weiterentwicklungsmöglichkeiten tragen gewichtig zur Arbeitszufriedenheit bei. Ein unzufriedener Arbeitnehmer geht früher oder später sowieso. Es sei denn er ist so schlecht, dass er keine Alternative zu ihrem Betrieb findet. Aber in diesem Fall wollen sie ihn wahrscheinlich auch nicht behalten.
5. Mitarbeiterzufriedenheit färbt auf die Kundenzufriedenheit ab.
6. Employability erhöht die Flexibilität beim Personaleinsatz. Mitarbeiter sind gewillt Veränderungen und Risiken einzugehen, um ihre Arbeitsmarktfähigkeit zu stärken.
7. Weiterentwicklungsmöglichkeiten steigern ihre Attraktivität als Arbeitgeber.
8. Und nicht zuletzt fordern und fördern sie ihre Mitarbeiter aus Respekt vor ihrem Wachstumsbedürfnis.

So verstanden befähigt ein Unternehmen seine Mitarbeiter prinzipiell den Arbeitgeber jederzeit wechseln zu können und macht ihn zu einem attraktiven Arbeitnehmer. Gerade diese Förderung  und Wertschätzung gewährleistet seine intrinsische Motivation im Unternehmen zu verbleiben und stärkt die Verbundenheit.  Ganz im Sinne: „Able to go, but wanting to stay“.

Quellen:

Rump, J. / Eilers, S. (2007): Employability Management – lebenslange Beschäftigungsfähigkeit als Antwort auf den demografischen Wandel, in: Forschungsinstitut betriebliche Bildung f-bb (Hrsg.): Demografischer Wandel und Weiterbildung, Strategien einer alterssensiblen Personalpolitik, Bielefeld 2007, S. 39 – 58.

Allgemeine Informationen zum Thema Employability: http://www.ibe-ludwigshafen.de/

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Was wenn die HR-Verantwortliche ausfällt? Ein Praxisbeispiel der Rising Tide

Rising Tide GmbH ist ein international ausgerichtetes Unternehmen mit Sitz in Schaffhausen, spezialisiert auf massgeschneiderte Lösungen in den Bereichen Vermögensverwaltung, Finanzdienstleistungen und Intellectual Property Management. Das Unternehmen wurde im Jahr 2006 gegründet und ist seither konstant und solide gewachsen. Rising Tide beschäftigt ein Team von über 20 Experten aus den Bereichen Finanzen, Investment und geistiges Eigentum. Als die Personalverantwortliche Mitte des Jahres 2010 schwanger wurde, stellte sich für sie und ihren Arbeitgeber die Frage, wie sich die Zeit nach der Geburt bis zur Wiederaufnahme der Arbeit überbrücken liesse. Schnell wurde klar, dass ein temporäres Outsourcing des kompletten Personalwesens während dieser Zeit die effizienteste, sicherste und kostengünstigste Lösung darstellt.

ProPers hat sich seit über zehn Jahren darauf spezialisiert, kundenorientiert Lösungen im Personalwesen anzubieten, welche die individuellen Bedürfnisse unserer Mandanten abzudecken vermögen. Ein starkes Argument dafür, Personalaufgaben an ProPers auszulagern besteht darin, dass die Aufgaben unabhängig von Einzelpersonen erfüllt werden können. Das ProPers-Team setzt sich aus diversen HR-bezogenen Spezialisten zusammen wie HR-Fachleute, Arbeitspsychologen, Lohnbuchhalter oder wie in meinem Fall Juristen. Effiziente und rechtssichere Personalarbeit erfordert beachtliches Fachwissen, wobei insbesondere arbeits-, sozialversicherungs-, und steuerrechtliche Fragestellungen von grosser Bedeutung sind.

Die Rising Tide ist also auf uns zugekommen mit dem Anliegen die Personalbetreuung während der Abwesenheit der HR-Spezialistin an uns auszulagern. Im Erstgespräch hat sie uns erklärt, dass aktuell noch eine Evaluation für eine neue Lohnbuchhaltungssoftware am Laufen sei. So wurden Offerten eingeholt und nach sorgfältiger Prüfung derselben entschied man sich, die Salärbuchhaltung langfristig, und die Personalbetreuung für die Dauer der Abwesenheit an ProPers auszulagern. Dazu die HR-Spezialistin der Rising Tide GmbH: „Wir waren auf der Suche nach einem regional verankerten Unternehmen, welches uns eine Komplettbetreuung im Personalbereich anbieten konnte. ProPers war dasjenige Unternehmen, welches unsere individuellen Bedürfnisse aus einer Hand abdecken konnte. Zudem konnten wir uns mit der langfristigen Auslagerung der Lohnadministration die Anschaffungskosten, Lizenzgebühren und den Unterhalt eines Lohnprogrammes sparen. Die speditive und professionelle Kundenbetreuung hat uns dann weiter bestärkt, den richtigen Partner gefunden zu haben.“

Durch den mehr oder weniger planbaren Übergabetermin der Arbeit war genügend Zeit vorhanden in vorbereitenden Meetings ein Gespür für das Unternehmen und die Mitarbeitenden zu erhalten. Die wichtigsten Prozesse wurden besprochen und ein wöchentlicher Termin festgelegt, an welchem ich bei Rising Tide vor Ort vorbei ging um anstehende Themen und Projekte mit Mitarbeitern und Führungskräften direkt zu besprechen. Bereits nach einer kurzen Aufwärmphase, in welcher Zurückhaltung abgebaut und Vertrauen aufgebaut werden konnte, wurden personelle Fragen offen angesprochen und zeitnah kompetent bearbeitet. Dazu der CFO der Rising Tide GmbH: „Als kleines Unternehmen haben wir nicht für jede Funktion einen Backup. Die ProPers ist bei uns während der Mutterschaft einer Mitarbeiterin im HR-Bereich eingesprungen und hat sich gute Kenntnisse über unser Unternehmen angeeignet, sodass sie bei Urlaubs- oder Krankheitsabwesenheiten, wie auch bei Kapazitätsspitzen jederzeit einspringen können. Die ProPers verfügt über ein sehr fundiertes Fachwissen in ihren Kernkompetenzbereichen. Die Flexibilität und Sicherheit in allen HR-Belangen, zusammen mit der Möglichkeit, HR-Teilbereiche outsourcen zu können machen ProPers zu einem wertvollen Partner für unsere Firma.“

Ein knappes halbes Jahr verging auf diese Weise wie im Flug und der befristete Stellvertretungs-Auftrag endet demnächst. Wir sind sehr stolz darauf, dass sich Rising Tide entschieden hat, die zunächst befristet geplante Zusammenarbeit mit ProPers zu verlängern, so dass sich aus der Personalverantwortlichen der Rising Tide und der ProPers AG ein schlagkräftiges und kompetentes Team zusammensetzt, welche die Personalarbeit der Rising Tide GmbH auch in Zukunft umfassend und professionell wahrnehmen kann.

Ob Sie ein Start-up Unternehmen sind, welches Unterstützung beim Aufbau einer schlanken, effizienten, und gleichzeitig kostengünstigen Personaladministration sucht, oder eine seit Jahren stetig wachsende Unternehmung, die ihre Personalarbeit professionalisieren möchte, ProPers kann Ihnen genau das bieten, was Sie erwarten und für Ihr Unternehmen optimale Lösungen bieten. Was liegt bei Ihnen im HR-Bereich an?

Dominic Müller, MLaw
HR-Management

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M.Sc. , MAS Innovation Engineering, MLaw, BBA, M.Env.Sc.*: Eine Titel-Bolognese, die es Arbeitgebern schwer macht, den Durchblick zu bewahren.

Eine der Zielsetzungen der  Bologna Reform war die Schaffung eines Systems, das leicht verständlich ist und Studien- und Weiterbildungsabschlüsse international vergleichbar macht. Dazu wurde im Bereich der Tertiärstufe (Fachhochschule, Hochschule, Universität) ein zweistufiges System (konsekutive Studiengänge) geschaffen. Dieses teilt ein Studium in undergraduate und graduate ein, was in Österreich, Deutschland und der Schweiz als Bachelor- bzw. Master-Studium unterteilt wird. Der Abschluss eines Masterstudiengangs  gilt als Berechtigung für eine Dissertation (Doktorarbeit). Die Grundidee war es, mit dem Bachelorstudium die Grundlagen zu schaffen für jene Studenten die keine wissenschaftliche Karriere anstreben. Der Master hingegen sollte die Brücke zu einer akademischen Laufbahn sein. Je nach Arbeitsmarktsituation und Studienrichtung ist dies unterschiedlich gut gelungen.

Der quartiäre Ausbildungsbereich (Weiterbildung und Nachdiplomstudien) wurde gleichfalls systematisiert, hier werden die Weiterbildungen nach CAS (Certificate of Advances Studies), DAS (Diploma of Advanced Studies) und MAS (Master of Advanced Studies) unterteilt. Das Ganze wird modular gehandhabt, dies bedeutet, dass mit drei CAS Abschlüssen, oder einem DAS und einem CAS Abschluss, ein MAS abgeschlossen werden kann. Der Zusatz „…of Advanced Studies“ gibt die Klarheit, dass es sich um einen Weiterbildungsabschluss handelt. Die Zulassung zu diesen Studiengängen wird in Abhängigkeit von der Berufserfahrung im Fachbereich und der Ausbildung  gewährt, die Prüfung „sur Dossier“ ist üblich.

Wir können mit Sicherheit behaupten, dass die Bologna Reform in der geplanten Struktur der Bachelor- und Masterstudiengänge und in der Kreation neuer Weiterbildungsmöglichkeiten in den einzelnen Hochschulen umgesetzt ist. Leider kommt es in der Praxis vor, dass private Hochschulen und Bildungseinrichtungen Master-Titel vergeben, die weit unter den Bologna-Anforderungen liegen, wichtig ist hierbei auf die eidgenössische Anerkennung des Titels zu achten.

Ist das Ziel der Vereinfachung und internationalen Vergleichbarkeit denn durch die Bologna Reform erreicht?

Trotz anfänglicher Unsicherheiten akzeptieren die meisten Arbeitgeber den Master, den Bachelor sowie die Weiterbildungsmöglichkeiten als vollwertigen Abschluss. Die Schweiz verfügt seit jeher über ein hoch angesehenes duales Bildungssystem. So ist denn auch die Ausbildung in Betrieb und Berufsfachschule die überwiegende Form der Berufsbildung, für die 230 Lehrberufe zur Wahl stehen. Dies erklärt auch, dass anders als in einigen EU-Ländern, in der Schweiz die individuellen und spezifischen eidgenössischen Fachausweise sowohl bei Einstellungen, als auch bei Weiterbildungsunterstützung durch den Arbeitgeber dem Bachelor vorgezogen werden, wie beispielsweise im Personal- oder Marketing-Bereich. Gefordert sind solide Ausbildungen mit breitem Erfahrungsschatz kombiniert. Sie bilden besonders im operativen Geschäft die wichtige Basis und sind damit unverzichtbar. Es ist zu hoffen, dass weiterhin das Wissen und der Mensch im Zentrum stehen und sich Arbeitnehmer wie auch Arbeitgeber nicht in Systemen und akademischen Titeln oder Zertifikaten verlieren.

Auch wenn man sich mit den Umstellungen auseinandergesetzt hat und es klar ist, dass der frühere Betriebsökonom HWV, sich heute als BBA bezeichnen mag, so gilt es doch die Titel und Abkürzungen genau zu betrachten und auch nach deren Inhalten zu werten. Die Praxis hat mehrmals bewiesen, dass der Master oder Bachelor nach Schweizer System abgeschlossen, sich deutlich vom Äquivalent in UK absolviert unterscheidet. Die akademische Umstellungsphase ist abgeschlossen, aber Arbeitgeber und HR-Leiter sind noch einige Jahre gefordert, sich sowohl mit den Diplomen und Abschlüssen vor Bologna als auch mit den Titeln nach der Reform auszukennen. Als hilfreiche Links zum Titel-Dschungel empfehlen wir:

http://www.abkuerzungen.biz/gesellschaft-&-politik/akademische-grade/

http://www.phil.muni.cz/warm/home/aktivita-2/ucebni-texty-nemcina/Liste%20akademischer%20Grade%20-%20Deutschland.pdf

Das erinnert doch an das Zitat von Enrico Fermi: “Ich bin immer noch verwirrt, aber auf einem höheren Niveau.“

Welche Erfahrungen haben Sie mit der Bologna-Reform gemacht und welche Herausforderungen stellen sich Ihnen in diesem Zusammenhang?

Natalie Trauschein

*Titelerläuterungen:
M.Sc. = Master of Science (Naturwissenschaften)
MAS Innovation Engineering = Master of Advance Studies in Innovation Engineering
MLaw = Mater of Law (Rechtswissenschaften)
BBA = Bachelor of Business Administration (Betriebsökonomie)
M.Env.Sc. = Master of Environment (Ökologie)

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Was unterscheidet eine gute Mitarbeiterbeurteilung von einer schlechten?

Mitarbeiterbeurteilungen gelten einerseits als eines der effizientesten Führungsinstrumente überhaupt, anderseits sind sie bei unsorgfältiger Durchführung Ursache für Frustration und Demotivation. Was sind Ihre Erfahrungen? Was unterscheidet eine gute von einer schlechten Mitarbeiterbeurteilung?

Gerne stelle ich diese Frage in unterschiedlichstem Kontext. Als Antwort werden interessanterweise ausnahmslos Faktoren genannt, die mit der Qualität der Gesprächsführung zusammenhängen. Eine gute Mitarbeiterbeurteilung sollte demnach gut vorbereitet sein, man sollte genügend Zeit haben, sie soll in einem neutralen Raum stattfinden, man sollte über Ziele sprechen, das Gespräch sollte motivierend, die Beurteilung konstruktiv sein und Lösungsansätze beinhalten. Als Arbeitnehmer wünscht man sich Informationen über die Entwicklung des Unternehmens, die angesprochenen Probleme sollten ernst genommen werden, wenn etwas versprochen wird, soll es auch eingehalten werden usw..

Problematischer beurteilt wird der Leistungsbeurteilungsbogen. Die Fairness wird oft angesprochen. Ist es überhaupt realistisch anzunehmen, dass es eine faire Beurteilung bei unterschiedlichen Menschen, mit unterschiedlichen Erfahrungen, in unterschiedlichen Tätigkeiten, die wiederum von verschiedenen Menschen beurteilt werden, gibt? Ist es nicht möglicherweise hilfreicher, von Anfang an davon auszugehen, dass letztlich nie ganz fair beurteilt werden kann und mit einem leeren Blatt ins Gespräch zu gehen? Das Leistungsbeurteilungsformular sollte schon aus den oben genannten Gründen lediglich eine Unterstützung in der Gesprächsführung bieten und nicht das Gespräch beherrschen.

Ziele der Mitarbeiterbeurteilung sind Förderung von Entwicklung, Abgleich gegenseitiger Erwartungen und Orientierung. Selbstverständlich stehen diese Aspekte in wirtschaftlichem Kontext. Einerseits wird die Motivation in der Zusammenarbeit gefördert. Anderseits werden Flexibilität und Steuerung der Organisation in sich schnell wandelnden Märkten gewährleistet, indem ein bewegliches System entsteht, das schnell auf neue Anforderungen reagieren kann.

Eine der grossen Herausforderungen in der Führung ist der Wunsch nach gegenseitiger Wertschätzung. Aus unseren Tätigkeiten im Zusammenhang mit beruflicher Neuorientierung stellen wir regelmässig fest, dass die Begründung für Stellenwechsel in überdurchschnittlich vielen Fällen aus dem Gefühl der fehlenden Wertschätzung resultiert. Diese kann bei genügender Achtsamkeit von Vorgesetzen durchaus in der täglichen Zusammenarbeit gewährt werden. Wird der Alltag einmal hektischer, kann es vorkommen, dass der Fokus der Aufmerksamkeit sich auf „Problemverursacher“, oder die besonders herausragenden Mitarbeiter beschränkt. So, dass all jene, die still und zuverlässig ihrer Arbeit nachgehen, in den Hintergrund geraten. Genau hier entwickelt eine gute Mitarbeiterbeurteilung ihr volles Potential. Hier bietet sich nämlich die Möglichkeit, sich in regelmässigen Abständen ein Bild zu machen, wo dieser vielleicht sonst „stille“ Mitarbeiter steht. Aus seiner Sichtweise können sicherlich wichtige Informationen abgeleitet werden, die dem Weiterkommen des Unternehmens dienlich sind. Im Abgleich dessen, was ein Mitarbeiter persönlich für seine Zukunft plant, bietet sich die Steuerungsmöglichkeit, ihn im Sinne des Unternehmens mit neuen Aufgaben oder Tätigkeiten zu betrauen. Denn immer dann, wenn die persönlichen Ziele möglichst gut mit den Unternehmenszielen übereinstimmen, entsteht Begeisterung oder Leidenschaft für eine Sache.

Regelmässige Beurteilungsgespräche über die gegenseitigen Erwartungen an die Zusammenarbeit lohnen sich auf jeden Fall und sind, unabhängig von der Grösse eines Betriebes, ein bewährtes Führungsinstrument.

Es stellt sich nun lediglich die Frage, worauf es zu achten gilt, damit die Beurteilung nicht zur lästigen Pflichtübung wird, die einfach in der Schublade verschwindet und beim Mitarbeiter das Gefühl erweckt, der Vorgesetzte sei gar nicht interessiert an seiner Arbeit.

“Wenn es ein Geheimnis des Erfolgs gibt, so ist es das, den Standpunkt des anderen zu verstehen und die Dinge mit seinen Augen zu sehen.” (Henry Ford)

Wertschätzung heisst mehr als nur ein Lob aussprechen.
Wertschätzung bedingt, sich in die Situation des anderen hineinzuversetzen und mit seinen Augen sehen zu können. Wertschätzung basiert auf einer fragenden Haltung, die dem Gespräch die Qualität gibt.

Mit wenigen Fragen lässt sich viel bewirken, so zum Beispiel mit zusammenfassenden und offenen Fragen:

„Verstehe ich dich richtig, du sagst…?“

Oder:

„Was siehst du hier für Lösungsansätze?“
„Wie muss ich diese Aussage einschätzen?“
„Was bedeutet das für dich jetzt konkret?“
„Was erwartest du in diesem Zusammenhang?“

Als gleichsam wichtig erachte ich den Punkt, dass nicht immer der Konsens gefunden werden muss und dass in einem Gespräch nicht sofort fertige Lösungen erwartet werden können. Es kann durchaus Sinn machen, sich auf ein weiteres Gespräch zu einigen, um erst dann, wenn alle nötigen Informationen vorliegen, die Weichen zu stellen.

Was sind Ihre Erfahrungen? Was bewirkt in Ihren Augen die Qualität eines Gespräches?

Es interessiert mich wirklich und ich würde mich sehr über eine Stellungnahme Ihrerseits freuen. Die Qualität unserer Dienstleistung baut sich letztlich gleichfalls auf dem fachkritischen Dialog mit unseren Kunden auf. Herzlichen Dank bereits jetzt.

Monika Walther

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Führungscoaching

Ich bin in der ProPers AG zuständig für den Bereich Personalentwicklung. Eine nachhaltige Personalentwicklung heisst für mich, eine Auswahl von etablierten Instrumenten zur Diagnose von Entwicklungspotentialen zur Verfügung zu haben, um dann mit den Erkenntnissen dessen was möglich ist, gemeinsam mit dem Teilnehmer Möglichkeiten zur Umsetzung zu entwickeln. Das Ausloten von Chancen und Risiken verschiedener Wege, die Unterstützung bei der Entscheidungsfindung und das Coaching bis hin zur Realisierung,  runden mein Verständnis einer effektiven und effizienten Personalentwicklung ab.

Als Dozentin an der Höheren Fachschule für Wirtschaft unterrichte ich die Fächer „Personalführung und Leadership“. Es ist meine Überzeugung, dass es sich bei Führung um eine der anspruchsvollsten und komplexesten Tätigkeiten überhaupt handelt, wobei es niemals einfache Rezepte für alle Herausforderungen geben kann. Zielsetzung muss demnach sein, sich ein Repertoire an verschiedenen Handlungsstrategien aufzubauen, die  je nach Situation angemessen eingesetzt werden können. Es stellt sich dabei für mich immer wieder die Frage: „Wie kann ich die Umsetzung wissenschaftlicher Erkenntnisse, durch handhabbare Methoden in den Alltag gewährleisten und vereinfachen?“.

In der Auseinandersetzung mit dem Aspekt der Umsetzung von Führungskompetenzen in den beruflichen Alltag, kam mir der Gedanke für das Konzept eines Führungscoachings. Ich wusste aus der beruflichen Erfahrung, dass insbesondere die Übernahme der ersten Rolle als Führungskraft, und hierbei vor allen die erste Phase in der neuen Position, von besonderer Bedeutung ist. Die junge Führungskraft wird genau beobachtet und muss sich mehr als alle anderen Mitarbeiter an Regeln und Abmachungen halten. Oft kämpft sie mit Rollenkonflikten. Früher einfach Teamkollege, wird sie nun als „Chef“ wahrgenommen, sie selbst möchte im Team weiter als Kollege gelten und wird unter Umständen einfach geblockt. Wie geht man konstruktiv mit solchen Herausforderungen um? Wie geht man überhaupt mit den unterschiedlichen Erwartungen von Kunden, Mitarbeitern, Vorgesetzen und Kollegen um? Dies sind die klassischen Fragen am Anfang eines Führungscoachings.

Aus diesen Überlegungen ist das Konzept für ein „100 Tage Führungscoaching“ entstanden. Der Name ist angelehnt an die Politik, wo einem neuen Amtsträger nach Übernahme des Amtes 100 Tage zugestanden werden, bevor er oder sie einer ersten Einschätzung standhalten müssen.

Während der ersten Monate hat eine Führungskraft 10 Coachingsitzungen zur Verfügung, die, je nachdem was der Teilnehmer gerade für wichtig hält, einen individuellen Schwerpunkt haben. Entweder in Form von Prozessunterstützung zu Themen aus dem Alltag oder in Form einer Auseinandersetzung mit der eigenen Person bzw. dem eigenen Arbeitsstil. Ergänzt werden kann der Prozess durch Selbsterkenntnis mittels Assessmentinstrumente, die eine Einschätzung im Vergleich zu Normwerten erlauben und derart eine weitere Orientierung liefern. Des Weiteren sind gleichzeitig theoretische Schwerpunkte vorgesehen, die im Gespräch vertieft werden, mit dem Ziel, individuelle Umsetzungsstrategien zu entwickeln. Beispiele hierfür sind Themen wie Teamsitzungen leiten, Gruppenprozesse kennen und nutzen, Konflikte im Team lösungsorientiert angehen, Motivation oder Demotivation, Umgang mit Verweigerung von Aufträgen, Kritik und Anerkennung, Leitbild und Rollen als Führungskraft, sowie Simulation einer Wochenplanung, um Selbst- und Zeitmanagement zu optimieren.

Die eigene anfängliche Skepsis, inwiefern ein derart hoch gestecktes Ziel erreichbar sein würde, war unbegründet. Ich durfte diese Dienstleistung bereits mehrfach im Auftrag von Firmen- und Privatkunden anbieten und erhalte auch nach Zeitabständen von mehr als einem Jahr sehr positives Echo von Teilnehmern sowie von Auftraggebern. Die Nachfrage und Weiterempfehlung bestehender Kunden bedeutet eine hohe Verpflichtung und ist gleichzeitig ein zusätzlicher Ansporn, die bestehende Dienstleistung laufend zu verfeinern.

Hätten auch Sie Interesse an einem unverbindlichen Gespräch? Sehr gerne nehmen wir uns Zeit dafür.

Monika Walther
Personalentwicklung

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Tests und Analysen in der Rekrutierung

Im Selektionsprozess für die Besetzung einer Stelle machen sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer „Marketing in eigener Sache“. Aufgrund von Bewerbungsunterlagen, Vorstellungsgesprächen und weiteren ergänzenden Informationsquellen werden innert kurzer Zeit Entscheidungsgrundlagen für eine gute Passung zwischen künftigem Mitarbeitenden und den Anforderungen einer Stelle geschaffen. Welchen Beitrag können Tests und Analysen für die sorgfältige und differenzierte Rekrutierung leisten?

In einem Selektionsprozess, auch BeWerbungsprozess genannt, geht es darum, dass beide beteiligten Parteien, der zukünftige Arbeitsgeber sowie der Arbeitnehmer, zumindest in einer ersten Phase,  immer ein wenig „Marketing in eigener Sache“ betreiben.  Es ist verständlich, dass beide Parteien versuchen, die andere Seite von der Attraktivität einer Zusammenarbeit zu überzeugen.  Ebenfalls bekannt ist die Tatsache, dass eine gute Passung zwischen Mitarbeiter und den Anforderungen einer Stelle massgeblich zur erfolgeichen Ausübung der Tätigkeit beiträgt. Schon allein deshalb lohnt sich eine grosse Sorgfalt bei der Auswahl, denn die Kosten einer Fehlbesetzung können schnell einmal einen Jahreslohn eines Mitarbeiters betragen.

Wie kann nun der „Blick hinter die Kulissen“ von seitens des Arbeitsgebers verfeinert werden?

Die gebräuchlichsten Verfahren in der Personalbeurteilung während einer Rekrutierung sind die Analyse der Lebensläufe (99%), der Arbeitszeugnisse (98.9%), des Bewerbungsschreibens (98,6%) und der Schulzeugnisse (95,6%). Dicht gefolgt von der Urteilsbildung mittels eines strukturierten (84,5%) oder unstrukturierten (53%) Interviews an Vorstellungsgesprächen.

Gleichfalls oft genutzte Informationsquellen sind die Referenzauskunft (79,4%) und situative (Simulations-) Verfahren,  sei dies mit Probetagen (43%,) oder dem Zeigenlassen bestimmter Fertigkeiten, wie beispielsweise der Umgang  mit Computerprogrammen, Demonstration von Sprachkenntnissen  oder die Prüfung der Rechtschreibung. (*)

Ein weiterer Mosaikstein, der die Entscheidungsgrundlage erweitern kann, liegt in der Verwendung von psychologischen Tests und Verfahren. Diese helfen Eignung, Fähigkeiten und Eigenschaften zu beurteilen.

Eine fast unüberblickbare Anzahl von sogenannten psychodiagnostischen Verfahren lassen sich in folgende Gruppen klassifizieren:

• Persönlichkeitstests, hier geht es darum so genannte Soft-Skills oder Verhaltensvorlieben und Eigenschaften der Persönlichkeit  herauszufinden, die als relativ stabil angenommen werden können.
• Leistungstests, Intelligenz, Konzentration, Wissen, Sprachkenntnisse,  Entscheidungsfreudigkeit, Kombinationsfähigkeit, Merkfähigkeit, räumliches Vorstellungsvermögen, mathematisches Denken, Argumentationsvermögen usw.
• Situative oder Simulations-Verfahren, auch Arbeitsproben genannt, wie Rollenspiele, Gruppendiskussionen, Fallstudien, Planspiele, Postkorbverfahren, Präsentationen usw. Sie beruhen auf dem Grundsatz der Simulation einer kritischen Arbeitssituation, wobei das Verhalten des Kandidaten direkt beobachtet werden kann. Diese Verfahren können auch als standardisierte und computerbasierte Verfahren von verschiedenen Anbietern bezogen werden, mit der Möglichkeit des Vergleiches zu einer Normierung.

Eine der grossen Herausforderung ist sicherlich die schier nicht zu überblickende Anzahl an  Analysen und Testverfahren auf dem Markt. Hier gilt der pragmatische Ansatz: „Weniger ist oft mehr“, was heisst, dass es oft fruchtbarer ist sich auf ein paar wenige etablierte und bekannte Verfahren abstützen, als über ein grosses Repertoire an Tests und Analysen zu verfügen, deren Ergebnisse dann doch schwer einzuschätzen sind.  Die Interpretation der Ergebnisse eines Testes in Bezug auf die zu besetzende Stelle, ist der wesentlichste Teil des Prozesses und kann von keinem Computer übernommen werden. Hier sind die Erfahrung des Verantwortlichen im Umgang mit den verschiedenen Verfahren und die Sorgfalt beim Aufnehmen der Anforderungen, das auch die zukünftigen Entwicklungen der Stelle mitberücksichtigen, massgebend.

Zielsetzung ist demnach nicht, einen Kandidaten blosszustellen oder als „Lügner“ zu entlarven, sondern es wird mittels zusätzlicher Informationsquellen nach zusätzlicher Sicherheit gesucht,  die richtige Person am richtigen Ort zu platzieren. Somit soll eine möglichst befriedigende Ausgangslage für eine konstruktive und bereichernde Zusammenarbeit geschaffen werden.

Kommunikation ist allgemein ein ungenügend beleuchteter Punkt in der Anwendung von Tests und Analysen.  Oft wird vor der Verwendung von Tests unsorgfältig vorgegangen indem Kandidaten kaum mitgeteilt wird, welche Unklarheiten mittels des Verfahrens ermittelt werden sollen. Oder es wird auch die Wichtigkeit einer besonders sorgfältigen Rückmeldung der Ergebnisse an die Kandidaten unterschätzt.  Ein sorgfältiges, bzw. ein unsorgfältiges Feedback kann im positiven wie im negativen sehr nachhaltige Wirkung haben. Eine konstruktive Auseinandersetzung mit den Ergebnissen eines Tests trägt wesentlich dazu bei, dass der neue Mitarbeiter mittels der Erkenntnisse, einerseits individueller eingearbeitet werden kann, anderseits aber auch selbst im Bewusstsein einzelner Aspekte, den Stellenwechsel dazu nutzen kann, sich neue effizientere Verhaltensroutinen anzueignen.

 „Mitarbeiter werden aufgrund ihrer fachlichen Kompetenzen eingestellt und wegen der Persönlichkeit gefeuert.“ heisst ein Sprichwort.

ProPers  AG verfügt über ein sorgfältig ausgewähltes Sortiment an Testverfahren. Durch die Pflege von konstanten persönlichen Kontakten zu den jeweiligen Testanbietern besitzen die von uns angewandten Verfahren eine differenzierte Aussagekraft. Die zielgerichtete Anwendung verhilft zu mehr Sicherheit im Rekrutierungsprozess und einer besseren Einschätzung des Potenzials des künftigen Mitarbeitenden.

*Alle statistischen Angaben aus Steiger  & Lipmann, Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte.

Literaturhinweise:

Hossiep R. & Mühlhaus O. (2005), Personalauswahl und –entwicklung mit Persönlichkeitstests, Hogrefe Verlag

Paschen M, Weidemann A., Turck D., Stöwe C. (2005), Assessment Center professionell, Hogrefe Verlag

Steiger Th. , Lipmann E., Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte, Band II, S. 40-77, Springer-Verlag Berlin

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Newsletter November 2010 – Arbeitsformen

Neue Arbeitswelten: Individuell und Flexibel

„Die Zeit verwandelt uns nicht, sie entfaltet uns nur.“ Max Frisch 

Wir alle wissen, dass internationaler Wettbewerb, Globalisierung der Märkte und die dynamischen Veränderungen in den Bereichen Wissen und Information unsere Gesellschaft und unsere Lebenssituationen beeinflussen. Sie erfordern aber auch ein grundlegend neues Verständnis der Rolle und des Selbstverständnisses der Beschäftigten im Arbeits- und Produktionsprozess. Mit steigenden Kompetenz-, Flexibilitäts- und Mobilitätsanforderungen wird vom modernen Mitarbeiter stärkere Eigenverantwortung gefordert. Mitarbeiter müssen stets und überall für neue Aufgaben zur Disposition stehen. Alle, nicht nur die hochqualifizierten Wissensarbeiter, sind aufgefordert, sich als “Ich-AG” zu verstehen. Somit entstehen neue Arbeitswelten und Beschäftigungsmodelle.

Für Unternehmen ist es lebenswichtig flexibel zu bleiben. Deshalb beschäftigen sie immer mehr kleinere Kernbelegschaften. Projektbezogen werden diese um Randbelegschaften und Spezialisten ergänzt. Die neue Flexibilität schliesst den Einsatz von Teilzeitarbeit, befristeten Arbeitsverträgen, Temporärmitarbeitern, Freelancern und generell neuen Formen der Arbeitsbeziehungen ein. Die künftige Arbeitswelt wird in einer Weise organisiert sein, in der die Grenzen zwischen abhängiger Beschäftigung und Selbstständigkeit, zwischen Arbeit und Lernen sowie Arbeit und Freizeit nicht mehr so klar sind wie bisher. Die Freizeit des einen wird die Arbeitszeit des anderen in Anspruch nehmen. Bis heute trennen wir zwischen Arbeit und Freizeit, zwischen Ausbildungszeit, Arbeitszeit, Rentenzeit. Diese Aufteilung des Lebens in verschiedene Zeitphasen korrespondiert mit der Aufteilung in verschiedene Raumkategorien: Arbeitsraum, Wohnraum, Raum für Erholung und Freizeit.
In der flexibilisierten Arbeitswelt lösen sich diese Kategorien auf und gehen neue Verbindungen ein.

Einige der bereits neu entstandenen Arbeitsformen stellen wir Ihnen nachfolgend kurz vor und gehen auf die Herausforderungen für Sie als Arbeitgeber ein.

Virtuelle Teams
Virtuelle Teams sind, anders als die Bezeichnung es vermuten lässt, „echte Teams“. Sie agieren allerdings in der “digitalen Realität”, das heisst, durch die Nutzung elektronischer Medien und Kommunikationstechnologien können die Teammitarbeiter unabhängig von Ort und Zeit agieren. In der Praxis bedeutet dies, dass in Projekten Mitarbeiter in verschiedenen Ländern, aus verschiedenen Kulturen zu den unterschiedlichsten Zeiten an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten.

Herausforderungen:

• Sicherstellung der Kommunikation
• klare Zielvereinbarungen und Festlegung der Verantwortlichkeiten
• motivierende Umgebung, in der Vertrauen herrscht und Kritik willkommen ist
• optimale Infrastruktur seitens der Arbeits- und Kommunikationsmittel

Job Sharing
Die Arbeitsplatzteilung oder Job Sharing ist eine Form der Teilzeit, bei der sich mehrere Arbeitnehmer einen Arbeitsplatz teilen. Das häufigste Modell ist dabei die Aufteilung in 2 Halbtagsstellen. Aber auch andere Modelle, wie 2 Arbeitsplatzstellen für 3 Mitarbeiter sind möglich.

Herausforderungen:

• Kommunikation zwischen den Mitarbeitern, die sich die Stelle teilen
• „Chemie“ zwischen den Mitarbeitern muss stimmen
• Stellvertretung muss geregelt werden, da die gegenseitige Vertretungspflicht der Job Sharer nicht besteht

Top Sharer
Unter Top-Sharing wird ein partnerschaftliches Führungsmodell verstanden, eine Arbeitsplatzteilung in Kaderpositionen. Die Führungskräfte tragen beim Top-Sharing-Modell zu einem bestimmten Grad gemeinsam Verantwortung und treffen wichtige Entscheidungen gemeinsam, z.B. strategische Beschlüsse, Personalentscheide oder grössere Investitionen.

Herausforderungen:

• Mitarbeiterbeurteilung ist auf Grund subjektiver Kriterien anspruchsvoll
• „Chemie“ zwischen den Mitarbeitern muss stimmen
• Führungsstil und Menschenbild der beiden Führungspersonen sollten eine Ähnlichkeit aufweisen

Multijobber
Als Multijobber werden Mitarbeiter bezeichnet, die mehr als zwei zusätzlichen Jobs nachkommen, z.B. 50% + 30% +20% Es können sogar noch mehr sein!

 Herausforderungen:

• Unfallversicherung NBU wird erst ab 8 Stunden pro Woche notwendig
• Einhaltung der 11 Stunden Ruhezeiten
• Überarbeitung der Mitarbeiter und damit eventuell Qualitätsverluste

Interim Manager / Job Hopper / Jobnomaden
Eine besondere Form der Leiharbeit stellt das Interim Management oder Management auf Zeit (MAZ) dar. Dafür werden hochqualifizierte Generalisten und Spezialisten benötigt, die als Führungskräfte tätig werden. Der Interim Manager übernimmt dabei über eine definierte Zeitspanne oder bis zu einem bestimmten Zeitpunkt Managementaufgaben mit operativen Massnahmen und teilweise sogar mit Ergebnisverantwortung in einem Unternehmen. Auf Grund der ständigen Wechsel der AG werden diese auch als Job Hopper oder Jobnomaden bezeichnet!

Herausforderungen:

• interne Strukturen, Machtverhältnisse und Spielregeln müssen erst offen kommuniziert werden
• Hoher Aufwand der Einarbeitung
• Akzeptanzprobleme bei anderen Führungskräften
• Know-how Verlust bei Auftragsende

Welchen Herausforderungen in der Personalorganisation sehen Sie entgegen? Die ProPers steht Ihnen als Sparringpartner für zukunftsgerichtete Lösungsmodelle gerne zur Verfügung.

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E-Recruiting und Einfluss neuer Medien

E-Recruiting oder E-Rekrutierung bezeichnet die Unterstützung der Personalbeschaffung durch den Einsatz elektronischer Medien und Personalsysteme.
Quelle: Wikipedia

Der Rekrutierungsprozess hat sich in den letzten Jahren einer starken Veränderung angepasst, welche sowohl für das rekrutierende Unternehmen als auch für den Bewerber eine höhere Effizienz und Vereinfachung darstellen soll. Dieser Wandel verlangt jedoch von beiden Parteien ein Umdenken und die Anpassung des Bewerbungsmanagements an die heutigen Gegebenheiten sowie die zukünftigen Anforderungen.

Aufgrund diverser Erhebungen und Statistiken zeigt sich, dass trotz der Finanzkrise und der daraus resultierenden Personalbedarfsplanung die Unternehmen bereits wieder in die Zukunft blicken und sich Gedanken über den bevorstehenden Wettbewerb am Arbeitsmarkt machen. Verunsichert es Sie als Arbeitgeber nicht, dass diese Statistiken besagen, dass 3.7 % der offenen Stellen gar nicht besetzbar sind, da nicht ausreichend qualifizierte Bewerber vorhanden sind?

Um diesem Aspekt entgegenzuwirken und auf dem Arbeitsmarkt als attraktiver und innovativer Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, ist das E-Recruiting nur ein kleiner Baustein, welcher jedoch massiv zum Erfolg beitragen kann.
Nach wie vor werden in der Schweiz die Vakanzen mehrheitlich auf der eigenen Firmen-Homepage sowie auf Online-Stellenbörsen publiziert, wobei die Online-Stellenbörsen in den letzten 4 Jahren einen massiven Anstieg von ca. 18.4 % verzeichnen konnten. Demzufolge verloren die Printmedien stark an Relevanz.
Die Aufschaltung der Vakanzen auf der eigenen Firmen-Homepage ist sicherlich für jedes Unternehmen sinnvoll, da dieser Kanal kostenlos ist und die Bewerber abdeckt, welche gezielt die Anstellung in Ihrem Unternehmen anstreben. Die Online-Stellenbörsen haben in den letzten Jahren aufgrund der ansteigenden Nachfrage ebenfalls einen Wandel erlebt. Daher fällt es nicht ganz leicht, bei den vielen Anbietern die sich auf dem Markt tummeln, den richtigen zu finden. Hier geht unsere Empfehlung dahin, dass Sie sich Gedanken machen, über welche Plattformen die gewünschte Zielgruppe bestmöglich abgedeckt wird. Unsere Erfahrung zeigt uns, dass die Nutzung über weit verbreitete Plattformen wie www.jobs.ch für die ganze Schweiz, www.jobup.ch für die Westschweiz als auch regionale Plattformen sinnvoll sind. Dazu gilt es zu berücksichtigen, dass sich ebenfalls die Suche der Bewerber in den letzten Jahren dahingehend verändert hat, dass viele Stellensuchende nicht mehr alle Plattformen separat „abgrasen“, sondern über Suchmaschinen wie Google ihre Traumstelle suchen.

Die grössten Vorteile des E-Recruitings liegen vor allem in der Optimierung und Vereinfachung des Bewerbermanagements sowie der damit verbundenen Einsparung von Zeit und Rekrutierungskosten. Zudem besteht die Möglichkeit einer Vorselektion von Bewerbern über sogenannte E-Assessments, welche bereits in einem frühen Stadium an die Bewerber verschickt werden können. Dies ist ein Trend, welcher sich weiter fortsetzen wird. Viele Unternehmen halten es sich zudem offen, nicht berücksichtigte Bewerberprofile für mehrere Monate zu speichern, damit diese proaktiv nochmals bei neuen Vakanzen angefragt werden können.
Leider gibt es beim E-Recruiting nicht nur Vorteile sondern auch Nachteile, welche berücksichtigt werden müssen. Diese liegen bei fehlenden oder nicht ausformulierten Standards, unpersönlichen Formularen, mangelnder Datensicherheit und Softwareproblemen.

Damit Sie Ihre Stellen mit den best qualifizierten Mitarbeitern besetzen können, steht Ihnen die ProPers AG mit diversen Dienstleistungen zur Seite und unterstützt Sie bei der professionellen Rekrutierung mittels eines Suchmandats.

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