Ziele
Ziele sind nicht immer da, um erreicht zu werden
- Das Jahresende naht und unmittelbar damit verbunden ist bekanntlich die Zeit des Rückblicks. Ganz im Sinne des iterativen Prozessgedankens wendet sich der Blick der Vergangenheit zu. Ein Soll-Ist-Vergleich wird durchgeführt und in aller Regel werden aus den festgestellten Abweichungen gleich die neuen Ziele festgelegt. So schreiben es betriebswirtschaftliche Lehren vor und so hat es sich in der organisationalen Praxis bewährt.
Führung durch Zielvereinbarungen (Management by Objectives), als eines der bewährtesten und erfolgversprechendsten Führungsinstrumente soll gewährleisten, dass die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens, zuerst auf die einzelnen Organisationseinheiten und dann auch für den einzelnen Mitarbeiter verbindlich werden. Ein Unternehmen kann auf diese Art und Weise all seine Kräfte in die gleiche Richtung lenken, so dass letztlich die Summe der Einzelteile im Sinne der Entwicklung des Ganzen funktioniert.
Nun blicken wir auf ein Jahr zurück, das anders verlief als die vorhergehenden. Die klassischen Zielvereinbarungen, nur ein Führungsinstrument unter vielen anderen, die dazu dienen, die vorherrschende Komplexität zu reduzieren und die Zukunft zumindest in Teilen vorhersagbar zu machen, konnten nicht verhindern, dass die Entwicklung unzähliger Unternehmen in eine andere Richtung lief als geplant. Haben sie deshalb versagt? Wir behaupten nein, aber sie waren auf dem Prüfstand. Wie alle Steuerungsprozesse bergen sie die Gefahr der Automatisierung, je perfekter diese entwickelt sind, desto ausgeprägter ihre Automatik, das heisst, umso grösser die Gefahr, dass eine Entkoppelung von Person und Aufgaben stattfindet. Tritt dies ein, werden die Ziele lediglich abgearbeitet, ohne ein Nachdenken oder aber, (dies geschieht vor allem bei veränderten Rahmenbedingungen) sie werden als unerreichbar eingestuft und jede weitere Anstrengung zur Zielerreichung wird vermieden. Zeichen dafür sind fehlende Verbindlichkeit, gefolgt von einem Verlust an Glaubwürdigkeit und Vertrauen auf allen Ebenen.
Die Theorie sagt, gute Ziele sind smarte Ziele: spezifisch, messbar, attraktiv (aktiv erreichbar), realistisch und terminiert. Es sollen Fixpunkte auf der Landkarte sein, die den Weg zum Ziel offen lassen. Die Kreativität des Mitarbeiters in Bezug auf den Weg zum Ziel ist somit explizit in dem Modell eingebaut, was bedeutet, dass die Flexibilität und Innovationskraft, die das Potential jeder Firma in stürmischen Zeiten darstellt, bis auf die untersten Ebenen darin vorgesehen sind.
Gerade weil Innovation und Kreativität in Zeiten der Veränderung einen wesentlichen Marktvorteil darstellen, müssen unseres Erachtens auch Ziele flexibel gehandhabt werden und zwar von allen Seiten. Wird die Gesamtstrategie der Unternehmung aufgrund neuer Rahmenbedingungen geändert, so müsste gleichzeitig eine Anpassung der Zielvereinbarung auf allen Ebenen stattfinden, sonst kann die Strategie nicht greifen. Umgekehrt genauso: Hat eine Innovation auf Mitarbeiterebene potentiellen Erfolgscharakter, so sollte das auf allen anderen Ebenen, die zum Erfolg beitragen können, mit einer dortigen Anpassung gewürdigt werden.
In diesem Sinne behaupte wir, müssen Ziele formbar sein und lediglich die Richtung vorgeben, sonst kann das Zielvereinbarungsinstrument, das höchstens eine jährliche Anpassung erfährt, nämlich genauso zu einem Stolperstein werden.
Wenn die Argumentation stimmig ist, sollte somit nicht primär die Messung der Zielerreichung beim Rückblick im Vordergrund stehen, sondern die Leidenschaft und Begeisterung, mit der der Mitarbeiter am Weg zum Ziel gearbeitet hat.
ProPers AG arbeitet seit vielen Jahren erfolgreich als Dienstleister im Bereich des Personalmanagements. Mit Schulungen zum Thema „Definition und Festlegung konstruktiver Zielvereinbarungen“, bieten wir Ihnen fachmännische Unterstützung, damit die Flexibilität und Motivation Ihrer Mitarbeiter gefördert wird, die letztlich massgebend zum Erfolg beitragen.